SHLグローバルニュース
このコーナーは、当社がライセンス契約を結んでいるCEB SHL Talent Measurementがお客様に向けて発信している様々な情報を日本語に翻訳してご紹介するものです。主に広報誌やユーザー向けネット配信、HPプレスリリースなどから記事をピックアップしています。海外の人事の現場でどんなことが話題になっているのか、人材マネジメントに関して海外企業はどんな取り組みをしているのかをお伝えすることで、皆さまのお役に立てればと願っております。
前回に引き続き、イギリスの国民総選挙結果に関して2016年6月28日に発信されたCEBブログの記事を2回に分けてご紹介します。
第206回 Brexitから派生する人事問題(後編)
経済的インパクト
Brexitがイギリスの労働法制に何の変化も及ぼさないとしても、この国のビジネスや労働者には大きな影響を与えます。その理由は、ほとんどの経済分析家がBrexitがイギリス経済に、さらにはヨーロッパ経済やグローバル経済にも、大きく有害な影響を与えるだろうと予測しているからです。実際、総選挙直後はマーケットはパニックに陥り、当日のうちに世界で2兆ドルが消えました。ポンドは1985年以降の最低値に落ち、FTSE100指数は急落し、複数の評価会社がイギリスの信用格付けを下げました。
長期的な経済的影響は、特にイギリスの労働市場の観点で、あまりはっきりしません。しかし、ほとんどの専門家は概ね影響はネガティブだろうと思っています。Brexit推進派の政治家は、移民労働者を本来イギリス国民のものであるべき仕事から遠ざける手段であると、イギリス大衆を動かしました。ヨーロッパからの移民を野放しにすることは、賃金を低下させ、失業率をアップさせると、彼らは警告しました。ただ、それが実際に起こっているという証拠はありません。数百万人の外国人労働者を受け入れているにもかかわらず、イギリスの失業率は5.4%です。1990年代から2008年のグローバルな経済危機までの間、移民は徐々に増えていましたが、賃金は着実に上がっていました。それ以降イギリス労働者の賃金が頭打ちになったのは、アメリカや世界の他の諸国と同じ、経済的なトレンドの結果です。実際、ロンドン・スクール・オブ・エコノミクスの研究は、移民はイギリスの雇用や賃金成長にマイナスの影響を与えていない、と結論付けました。
一方、Brexitはちょうどそのような影響をもつと広く予想されています。エコノミスト・インテリジェンス・ユニット(訳者註:英国経済誌エコノミストの調査部門)は、結果として、2018年までに失業率が6%に上がり、38万件の仕事が失われ、イギリスのGDPは2020年までにベースラインよりも6%下回るだろう、と予測します。英国産業連盟(訳者註:日本の経団連に相当)の失業に関する予測は一層悲惨で、2020年までに通常よりも95万件仕事が減る、と予想しています。賃金に関して、労働組合会議は、Brexitのせいで2030年までに平均的イギリス人の賃金は週あたり38ポンド下がる、と見ています。英国銀行と国際通貨基金はとりわけ、Brexitがイギリス経済を縮小させ、ポンドの価値を下げ、失業率を上げ、賃金を下げ、インフレを起こし、金融市場を不安定にし、投資家と消費者の自信を完全に打ち砕く、と厳しい警告を発しました。総選挙後数日で、これら予測のいくつかはすでに本当になりました。
EUからの離脱はまた、イギリスのスキル・ギャップを深刻化させる可能性があります。イギリスの雇用レベルは高く、企業はすでにテクノロジーやファイナンスなどの分野で職務を埋める高スキルのイギリス人労働者を見つけるのが難しくなっています。これらの企業はそのギャップを埋めるためにヨーロッパの人材に目を向けてきました。彼らから国外の人材プールを取り上げることは、自動的に、それらの職務がイギリス国民のほうへ行く、ということになります。これらの職務を埋めるため、イギリスは教育や労働者の能力開発にしっかりした計画をもって乗り出さなければなりません。その間、経済が苦しくとも、です。
Brexitは特に多国籍企業のイギリス人労働者にとってリスキーです。それら企業の多くはヨーロッパ・マーケットへの入り口としてイギリスにオフィスを開いています。アメリカの企業だけでもイギリスで100万人以上を雇用しており、Brexitがアメリカ経済に与える潜在的な結果がわかります。シティグループは、ロンドンとベルファストで9000人を雇用していますが、そこから移転しなければならないだろうと述べています。JPモルガンは、「今のようにイギリスからヨーロッパ中の顧客にサービスすることができないだろうから」最大4000件の職をカットすると警告しています。マイクロソフトとHPは同じ理由でBrexitに反対しており、グローバルシティとしてのロンドンの地位から特に恩恵を受けている大手広告代理店もそうです。エアバスもまたイギリスでの職と投資をカットしなければならないかもしれないと言っています。
事実、総選挙の前でさえ、Brexitの可能性がすでに経済に影響を与えていました。結果がどうなるかわからないということで、経営者はBrexitによってつぶれかねない決定や計画をすることをためらっていました。ここ数か月、一時雇用は増加していましたが、終身雇用はあまり伸びていません。経営者が雇用者に長期のコミットメントをしたがらないという兆候です。あるリクルーティング会社のCEOは、大手企業は採用を凍結、中小企業は拡張計画を先延ばししている、と報告しています。応募者もまた、新しい職務を探すことにあまり積極的ではありません。
一方、皆が皆、Brexitの経済的影響は非常に厳しいと予測するわけではありませんし、実際に恩恵を受けるであろうビジネスもあります。Brexit支援者による反論は、EU離脱によってイギリスは、英国連邦との貿易策に再度焦点を合わせることで新しいマーケットを開き、ビジネスや政府がイギリス人労働者の能力開発により投資し、縛りのきついEU規制に従うことのコストから中小企業を解き放つことになる、というものです。
しかしながら、圧倒的多数のデータや事実、専門家の意見は、ほとんどの雇用主や雇用者にとっての悪い結果を示しています。
政治的考慮
最後に、Brexitが他と無関係に生じているのではないことを念頭に置くことが重要です。Brexitを可能にした政治的風潮が他の大きな政治的変化につながり、ビジネスや雇用者に重大な結果を及ぼすかもしれません。例えば、Brexit推進派の政治家が労働法規は変わらないし、労働者の権利が奪われることはないと主張しても、批評家の中には、Brexitがヨーロッパスタイルの労働規制の反対者に政治的な力を与え、彼らが自分たちが好まない雇用者保護を取り払うことを可能にするだろう、と論じる人もいます。
そのような可能性が雇用主にとって良いのか悪いのかはそれぞれの見方しだいですが、Brexitによって解き放たれた他の政治的傾向は大きなダメージを与えるでしょう。離脱キャンペーンが大衆の反移民の動きを利用していたという点で、Brexitが移民にさらなる制限を課すことにつながり、その結果、一層の人手不足になったり、グローバル企業にとってイギリスでうまく事業を行うことが難しくなったりする可能性があります。たとえそのような制限がなくても、敵対的な社会的政治的風潮がますます強まれば、外国人にとって(そして、移民出身のイギリス人にとっても)イギリスは住んだり働いたりするのに居心地のいい場所ではなくなります。ビジネスにとって、特にダイバーシティや多様性の受け入れを進めようとしているビジネスにとって、マイナスの結果になる可能性があることは明らかです。
Brexitについて考えられるもう一つの可能性は、スコットランドがEUに再加入するためにイギリスからはずれるリスクです。EUからイギリスが離れることが、過去数10年に渡るヨーロッパ統合の流れを反転させるかもしれません。ヨーロッパ統合の動きは国際関係を研究する学者の大多数が大陸の安定と繁栄に大きく貢献してきた(そして、それゆえ、EUは2012年にノーベル平和賞を受賞した)と考えるものです。また、ユーロに懐疑的な政治家がいるのはイギリスだけではなく、最終的に離脱するはイギリスだけではないかもしれません。EUの崩壊は、労働力の流動性や貿易、その他経済的政治的な要素の点で、かなり大きな結果になるでしょう。
上記のことは、Brexitが必ず政治的騒動につながる、と言うものではありません。これらリスクの程度は予測できず、ビジネス全般および特に人事の点でビジネスに及ぼす正確な結果も予測できません。とは言うものの、ビジネスリーダーならよくわかっているように、予測できないことそれ自体がリスクです。
(© SHL. Translated by the kind permission of SHL Group Ltd. All rights reserved)
訳者コメント
国民投票後のイギリスの現状、先行きについて、日本ではあまり報道を見なくなりました。しかし、経済のグローバル化はますます急速に進んでいます。遠い国の出来事と見過ごすわけにはいきません。本コラムでも、新しいニュースがありましたらお伝えしていきたいと思っております。
(文責:堀 博美)
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- 第171回 人材測定の効果――(5)ビジネス・アウトカム・スタディ(後編)
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- 第168回 人材測定の効果――(2)ビジネスバリュー・ステートメント(事例前編)
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- 第164回 事例:アダブ・トラスト――ダイバーシティと雇用機会均等を改善
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- 第162回 採用場面におけるゲーミフィケーションの活用――トレンドとベストプラクティス
- 第161回 新卒者の3分の2が最初の職を後悔
- 第160回 事例:ウェストヨークシャー州消防局
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- 第157回 モバイル・アセスメント:長所と短所
- 第156回 HRのサバイバル的考え方がビジネスの成長を阻害
- 第155回 CEBがThe Economic Timesと協力して、インドの次世代リーダーを見極め
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- 第151回 ハイポテンシャル人材識別のためのHRガイド
- 第150回 ハイポテンシャル人材とはどんな人材か?
- 第149回 CEBが中国で人材マネジメント業界リーダーとして認められる
- 第148回 社員調査を再考する‐エンゲージメントを超えて(3/3)
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- 第146回 社員調査を再考する‐エンゲージメントを超えて(1/3)
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- 第144回 事例:スワロフスキー
- 第143回 企業戦略・プロジェクト切り上げの難しさ
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- 第137回 CEBリポート:グローバル・リーダーシップ・パイプラインの強化(2/3)
- 第136回 CEBリポート:グローバル・リーダーシップ・パイプラインの強化(1/3)
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- 第132回 事例:国際連合のコンピテンシー採用
- 第131回 新卒採用者にとっての難問‐SHLグローバルスタディより
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- 第126回 2013年度ビジネス成果研究リポート――アセスメント・ソリューションによる収益改善――
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- 第123回 事例:メッツォ
- 第122回 情報のビジネス的な価値を最大化する
- 第121回 2013年グローバル・アセスメント・トレンド調査報告書
- 第120回 タレント・オーディットでビジネスの成長力を確保する
- 第119回 事例:スイス・リー
- 第118回 雑誌記事 Marriage of Equals
- 第117回 事例:グラクソ・スミスクライン
- 第116回 貴社のビジネスにとって最もリスキーな人は誰ですか?
- 第115回 事例:KPMG
- 第114回 アセスメントを考える
- 第113回 SHL香港が『優秀HRサービス賞』を獲得
- 第112回 事例:カンタス航空
- 第111回 女性は何故、英国企業のトップの位置に登ろうとしないのか?
- 第110回 事例:スワロフスキー〜離職率を下げ、雇用プロセスをブランド化する〜
- 第109回 ヨーロッパにリーダーが足りなくなる
- 第108回 SHLグローバル・リーダーシップ研究結果
- 第107回 中国では採用はソーシャルに
- 第106回 事例:バークレイズ よりよい選抜のための評価者トレーニング
- 第105回 職場におけるダイバーシティの障壁を切り崩す
- 第104回 中国のビジネス・エリートが上海でSHL LINKカンファレンスに参加
- 第103回 事例:ゼロックス
- 第102回 サクセッション・プランニングを効果的に進めるための6つの戦略
- 第101回 あなたの上司は明日も仕事にきますか?
- 第100回 オリンピックで仕事を休めるか?
- 第99回 2012年度グローバル・アセスメント・トレンド調査結果(サマリー)
- 第98回 アセスメント・トレンドの変化〜人材をより大局的に捉える〜
- 第97回 調査・統計ニュースより〜
- 第96回 SHLが南アフリカのリーダーシップ指数を発表
- 第95回 コア・バリューに沿った採用プロセスを:ジョン・ルイスとHSBCの事例
- 第94回 人材をめぐる戦い:here and now
- 第93回 事例:ユニリーバ 大卒採用
- 第92回 事例:タレス・アレーニア・スペース
- 第91回 大学4年生のための職探しのヒント
- 第90回 事例:テスコ――新設職の評価プロセスをSHLと共同で開発
- 第89回 パーフェクトなパーソナリティを採る――アセスメント・テストの人気高騰
- 第88回 ごめんなさい。コンピューターが「だめ」と言っています。
- 第87回 事例:DHLサプライチェーン 大卒採用
- 第86回 起業家新世代の創造をSHLが支援
- 第85回 SHLがビジュアル・アイデンティティを一新
- 第84回 事例:ヒルトン・インターナショナル
- 第83回 ビデオクリップを用いた面接者要因の探索的研究(学会発表報告)
- 第82回 事例:NASA(アメリカ航空宇宙局)
- 第81回 中小企業は採用費を無駄に使っているかも
- 第80回 社員本人が自分自身の最も厳しい批評家
- 第79回 成果研究レポート
- 第78回 事例:日産
- 第77回 グローバル・アセスメント・トレンド調査結果(サマリー)
- 第76回 大卒者の60%が仕事を見つけられていない
- 第75回 SHLクライアントの大卒採用が名誉ある賞を受賞
- 第74回 安全のDNAを分解する(3) 〜職場事故はなぜ起き続けるのか?
- 第73回 安全のDNAを分解する(2) 〜職場事故はなぜ起き続けるのか?
- 第72回 安全のDNAを分解する(1) 〜職場事故はなぜ起き続けるのか?
- 第71回 事例:BUPA
- 第70回 英国労働力の意欲欠如が「幽霊退職」に拍車
- 第69回 顧客調査結果:貴社の人事課題を理解するために
- 第68回 ベストな人材を採用するチャンスをつかめ
- 第67回 SHLとPreVisorが合併――人材マネジメントのグローバル・リーダーへ
- 第66回 事例:ゼロックスU.K.
- 第65回 SHL社ユージーン・バーク氏がテスト出版社協会の理事に選出される
- 第64回 事例:イギリス航空管制公社(NATS)――オンライン採用選抜プロセスを改善
- 第63回 ロンドン人はイギリスで最も勤勉でやる気にあふれた労働者である
- 第62回 組織の成長のためのオン・ボーディング(2)−実務上のヒント
- 第61回 組織の成長のためのオン・ボーディング
- 第60回 iPQを発売
- 第59回 事例:富士通のタレントマネジメント
- 第58回 2011年大学卒業予定者は、企業が求める対人スキルに欠けている
- 第57回 SHL顧客にとってアセスメントが事業業績にプラス影響(アバディーン調査結果)
- 第56回 まずい採用方法のせいでビジネスが顧客を失うかも(その2−小売業界編)
- 第55回 まずい採用方法のせいでビジネスが顧客を失うかも
- 第54回 SHLグループCEOへの質問
- 第53回 事例:ケロッグの人材マネジメントプログラムにSHLがパリン、パチパチ、ポンを追加
- 第52回 採用業務アウトソーシング
- 第51回 ネットワーキングの科学−SHLシニアコンサルタント Alex Fradera
- 第50回 事例:ハーツ−変革を推進する人材を選抜
- 第49回 「いい気にならずに適合度を」SHL CEO ディビッド・リー
- 第48回 キネティク社−南極探検隊メンバー選抜
- 第47回 SHLが中国に上海オフィスを開設、ATAとパートナーに。
- 第46回 最先端のテクノロジーを維持する
- 第45回 パーソナリティ検査の投資収益
- 第44回 大量採用
- 第43回 LinkedInのSHLグループに参加しませんか?
- 第42回 2010年DOP大会にて
- 第41回 将来に目を向ける時が来た
- 第40回 事例:コールセンター・顧客サービスのスタッフ採用(2)
- 第39回 事例:コールセンター・顧客サービスのスタッフ採用(1)
- 第38回 EU大統領の選出方法はおかしい、とSHLが警告。
- 第37回 約600万人のイギリス労働者が職務に満足していない
- 第36回 SHLが画期的なパーソナリティ検査を発売
- 第35回 技術投資によってより迅速な人事決定が実現
- 第34回 事例:クリスピー・クリーム・ドーナツ
- 第33回 客観採点式インバスケットテストの開発と妥当性検証(学会発表報告)
- 第32回 不況下における社員エンゲージメント・意欲低下の背景について、重要な洞察をSHLが公開。
- 第31回 ケーススタディ:オックスファム
- 第30回 ケーススタディ:3M
- 第29回 社員は『昇進』と『能力開発』の機会に欠けていると認識
- 第28回 SHLに新CEO
- 第27回 ケーススタディ:シェル石油開発
- 第26回 ケーススタディ:オイルサーチ社
- 第25回 動機付けに「万能の」やり方はない、とSHLが警告
- 第24回 求職者の4分の1が仕事を得るためにうそをつく
- 第23回 SHLが次のルイス・ハミルトン探しを加速
- 第22回 SIOP大会でSHLアンディ・ロス博士が講演
- 第21回 第24回SIOP大会にSHLが参加
- 第20回 チームビルディング
- 第19回 ケーススタディ:大手国際銀行A行
- 第18回 SHLとStepStoneが業務提携
- 第17回 ケーススタディ:ソニー・ヨーロッパ
- 第16回 ケーススタディ:アライアンス・ユニケム
- 第15回 年齢とOPQの関係に関する最新研究
- 第14回 あなたはどんな学習パーソナリティをもっていますか?SHLにお尋ねください。
- 第13回 今日のグローバル経済における人材
- 第12回 ケーススタディ:イギリス国営くじ基金(3)
- 第11回 ケーススタディ:イギリス国営くじ基金(2)
- 第10回 学会発表ご報告
- 第9回 ケーススタディ:イギリス国営くじ基金(1)
- 第8回 ケーススタディ:イギリスリバプール市
- 第7回 客観テストに関するヨーロッパ企業調査結果
- 第6回 リーダーが足りなくなる!
- 第5回 採用シンポジウム(東京)報告
- 第4回 大学院生への研究支援
- 第3回 ケーススタディ:コカ・コーラ
- 第2回 言葉よりも行動
- 第1回 Y世代は、採用にどんな影響を与えるのか?