堀 博美のSHLグローバルニュース

このコーナーは、イギリスのSHLグループがお客様に向けて発信している様々な情報を日本語に翻訳してご紹介するものです。主にグループのネット配信「SHL Newsletter」や広報誌「Newsline」、HPから記事をピックアップしています。海外の人事の現場でどんなことが話題になっているのか、人材マネジメントに関して海外企業はどんな取り組みをしているのかをお伝えすることで、皆さまのお役に立てればと願っております。

SHLGroup CEO, David Leigh 今回は、かねてより予告しておりました「SHLグループCEOへの質問」をお届けします。本連載が50回を超えたひとつの節目として企画したものです。皆様からいただいた質問をグループCEOであるDavid Leighにぶつけ、回答してもらいました。

第54回 SHLグループCEOへの質問

Q1: この5〜6年のスパンで考えて、グローバル企業の採用はどのように変化してきたでしょうか?

オンライン・アセスメントの使用が顕著に増えています。採用プロセスの早い段階で成功しそうな候補者を見分けてターゲットを絞り、それらの人材の評価に注力するという戦略が加速しています。同時に、候補者を将来的な顧客のひとりとみなす意識や、会社ブランドを向上させることを重視する意識も高まっています。

もうひとつは、人事部門が、投資効果という点で会社に価値を示す必要が出てきたことです。採用選抜においてより適切で効果的な手法・プロセスを開発することによって、人事担当者は自分の時間という資源を、人材の識別やエンゲージメントの強化、リーダーシップ、総合的な組織業績などの点で組織に戦略的な利益をもたらす仕事に向けることができるようになりました。


Q2: ヨーロッパ、アジアなど、地域によって好まれるアセスメント・ツールに違いはありますか?

確かに違いがあります。例えば、スカンジナビア諸国ではパーソナリティのアセスメントが重視されますが、アジアでは焦点は主に適性にあります。アメリカでは少数グループへのアドバース・インパクト(不利な影響)に関する法的規制が選抜手法に大きな影響を与えています。面接は圧倒的に最も広く使われている選抜手法です(構造面接は非構造面接より成功の予測力が高いことが知られています)。アセスメントセンター(プレゼンテーション、ロールプレイ、グループ討議など様々な演習を使って一連のコンピテンシーを評価するもの)は徐々にポピュラーになってきました。

興味深いことに、客観的アセスメントという点では、地域によって時間軸が異なるようです。イギリスでは1990年代に客観的アセスメントが注目を集め、人事施策の中にほぼ埋め込まれるようになってきました。現在は、中東地区がその時代のイギリスのようです。客観的アセスメントの手法がどんどん取り入れられています。


Q3: 日本では社員のメンタルヘルスが大きな人事課題のひとつとなっています。ヨーロッパや他の国ではどうですか?

職場における健康問題、特にストレスの領域ですね。多くの企業は、職場におけるストレス対策に資源を投じるよりもむしろ、ストレスに苦しむ可能性の低そうな人を選抜することに焦点を当てるべきと考える傾向があるようです。ストレスの測定は一般に臨床的なツールによるべきでしょう。個人的には、やる気をなくす原因として考えられる最大のものは、ワークライフバランスの欠如、つまり、恒常的な長時間勤務だと思います。


Q4: もしあなたが日本の大企業のCEOだとしたら、どのように会社を経営したいですか?

文化の違いは確かに関係するでしょうが、私はリーダーシップの課題は普遍的であると信じています。「適切な人材が適切な役割についているか?」「競争優位を最大化するような適切な戦略があるか?」「社員が成功できるような適切な組織環境があるか?」。これら3つの要素を確実に整えたいと思います。


Q5:あなたのパーソナリティ(OPQ)の特徴は何ですか?

私のOPQの結果は次のとおりです。「人を率い、チームをリードすることを非常に好む」;「情報や議論を批判的に評価することを比較的好む」;「課題を最後まで完成させ、納期を守ることを重視する」。


Q6:グローバルHRMの今後についての考えを聞かせてください。

人事後方事務業務のアウトソーシングが増加したことによって、人事には余裕が生まれました。しかし、その余裕を活かせているでしょうか? 企業に真の差異をもたらすことができるのは人事です。価値創造の推進をまさに支援する領域に注力しなければなりません。

ここ1年半ほどの間、人事チームの多くはリストラの促進に多大な時間を費やしてきました。しかし、私がこれまで見てきた最もエキサイティングなことは、人事が「次は何か」を考えていることです。エンゲージメントにまつわる問題であることが多いでしょう。特に、労働市場が上向き始めれば、優秀な人材は他社に惹かれる可能性が高いからです。


(© SHL. Translated by the kind permission of SHL Group Ltd. All rights reserved)

訳者コメント

日本の読者に向けて、あまり堅苦しくならないよう簡潔に回答してもらいました。何か響くものはありましたでしょうか?

Q1とQ6で「エンゲージメント」という言葉が出てきます。本グローバルニュースの過去の記事の中にもよく出てきたこの用語は、近年、産業心理学の分野でよく取り上げられる概念です。簡単に言えば「自分の仕事に対して活力に満ち完全に打ち込んでいる状態」(Hallberg & Schaufeli (2006))と定義されます。似たような概念としてinvolvementやcommitmentがあります。それぞれ日本語での定訳はいまだないようですが、今後のHRM動向を考える際のキーコンセプトになりそうです。

ところで、皆様から寄せられた質問の中には「グローバル人材」についての質問がいくつかありました。たとえば、一国内HRMとグローバルHRMの違い、グローバルで活躍するリーダーに求められるコンピテンシーやその評価方法についてなどです。実は、それらの質問もLeigh氏にぶつけてみたのですが、今回の記事からは割愛しました。というのも、回答が、「グローバルだから」という「特別なものはない」というものだったからです。欧米企業にとっての海外展開と日本企業にとっての海外展開、そもそも歴史からして違うのかもしれない、日本企業は構えすぎなのだろうか、と個人的には感じた次第です。

今後もまた随時こういう機会を作りたいと考えております。どうぞご期待ください。

文責:堀 博美

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