アセスメントに関するFAQ

アセスメントに関して、お客様から寄せられたさまざまな疑問に、各種勉強会の講師が回答させていただきます。

4442018/08/15 その他

先日、社内でアセスメントを受検し結果を受け取りましたが、結果をどのようにに活かせばよいのかが分かりません。

当社では、能力開発を目的としたデベロップメントセンターを実施しておりますが、このようなプログラムはご本人が結果に納得してこそ、最大限の価値を発揮します。

実施するだけはなく、普段の行動と共有する部分、乖離している部分は何か?
結果が乖離していた場合、その要因は何か?
今後は何に気をつけるべきか?
などを、適切な訓練を受けたフィードバックカウンセラーとの対話を通し気付きを広げ、今後のアクションプランに活かすことが重要です。ぜひ、社内でアセスメントを実施した場合も、フィードバック担当者との面談を通し、自己理解を深めてください。

また、フィードバックを担当する側の方は以下のような点に気をつけながら、実施してください。

  1. 実施後速やかにフィードバックを実施する
  2. 批判を避け、受容的な態度で接する
  3. 機密性を明示し、安心して話せる環境を整える
  4. フィードバック担当者ではなく、受検者自身が行動を決定できるよう支援する

文責:藤原明香

4432018/08/08 グループ討議

グループ討議はメンバーの影響を受けるので、その都度評価結果が変わる印象を持っています。実際どうなのでしょうか?

ご指摘の通り、グループ討議という手法において、メンバリングの影響は避けがたい問題です。
しかしながら、グループ討議演習の信頼性についてはこれまで膨大な量の研究がなされてきていますが、再テスト法による信頼性は高いとの評価が得られています。つまり、新しい課題を使ったり、新しいグループを組みなおしてみても、そこから得られる結果は十分に信頼できるものとみなされています。

グループ討議が持つ、信頼性、経済性(一度に多くの方を評価できる)、表面的妥当性(職務に関連するとみなされる)、評価者への負荷の少なさ(評価に集中できる)を鑑みても、十分に実施する価値のある手法と考えます。

文責:藤原明香

グループ討議 カテゴリのセミナー: グループ討議セミナー

4422018/08/01 面接

面接でストレス耐性を評価したいと思うのですが、可能でしょうか?良い質問例があれば教えてください。

頻繁にいただくご質問です。面接でストレス耐性を評価するのは非常に難しいというのが私の実感です。なぜなら、何をストレスと感じるのかは十人十色であるためです。

例えば、人から批判を受けるような状況を極端に嫌がる人もいれば、人にどのように思われてもどこ吹く風と受け流せる人もいます。

後者がストレス耐性が強いかというと、必ずしもそうとは言い切れないのが、難しいところです。後者は人の批判は受け流せても、難度の高い仕事を前にすると、プレッシャーを感じるタイプかも知れません。

従って、予め質問項目を限定するより、適性検査などのツールを活用し、何をストレスと感じているかを確認しながら面接を進めることをお勧めします。

回答が最後になりましたが、良い質問例は応募者のタイプによって異なります。

文責:藤原明香

面接 カテゴリのセミナー: 面接官セミナー新卒基礎編中途基礎編

4412018/07/25 面接

中途採用で、管理職候補を募集しております。人(部下)を指導する力を面接で見極めることは可能でしょうか。

面接で「部下を指導する力」を見る方法として、2つの方法があります。
1つは、過去の経験、特に人に物事を教えた時の成功体験と失敗体験について詳しく尋ねる方法です。また、人から物を教わった経験についても確認するとよいでしょう。その際、話の内容だけでなく、話し方や態度をよく観察してください。人に物事を教えることに対して前向きな姿勢が見られることも重要です。
もう1つは、面接の場で部下との模擬面談を実施する方法です。面接者が「成果を出すことができない部下役」を演じ、上司として部下に指導をしてほしい、と依頼します。実演させることで、応募者がどのような言動で部下を教えるかを観察することができます。

文責:小松弓恵

面接 カテゴリのセミナー: 面接官セミナー新卒基礎編中途基礎編

4402018/07/18 その他

当社では、管理職の育成を目的として360度評価を実施していますが、業績の低いチームのマネジャーでも部下からの評価が高い場合があり、どのように解釈すればよいか悩んでいます。

360度評価と業績が必ずしも一致しないという現象は起こり得ます。360度評価は、評価者の主観の総意であり、成果とは異なるためです。そのため、360度評価は取り扱いに十分注意する必要があります。
例えば、部下の意見に耳を傾ける機会を積極的に持つ上司であり、部下からとても慕われているが、業績を出すことができないという上司がいるとします。もし、360度評価をもとに上司の行動を変えさせたいと考えた場合、全体の傾向だけをとらえるのでなく、特定の項目や評価の観点を重点的に確認する必要があります。その際、部下と上司(あるいは周囲)の評価のギャップがある項目に着目したり、粘り強く目標を達成するという観点を重点的に確認したりすることで、課題が明確になる場合があります。
360度評価は、実施後の解釈がとても重要であり、ツールをよく理解している方がフィードバックをすることを強くおすすめします。

文責:小松弓恵

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