続・人事部長からの質問

人事担当者の方からのご質問に対して当社役員、HRコンサルタントが交代で答えさせていただきます。

是非、ご質問、ご感想をお寄せ下さい。 なお、このQ&Aにおける回答は各回答者の個人的見解であり、当社の公式見解を示すものではありません。

2020/03/30 6873

タレントマネジメントを進めるにあたり、全社員に短期間でアセスメントを受けさせるための工夫はありますでしょうか?

全社員に短期間で実施するという条件にあったアセスメントを使う必要があります。短時間、簡便、目的にそったアセスメントという条件をクリアするものとして、オンラインで実施できるアセスメントの利用をお勧めします。一般的に所要時間は10分から2時間程度。パソコン、スマートフォン、タブレットで実施でき、知能検査、性格検査、意欲検査、シミュレーション演習等様々なものを目的にあわせて選ぶことができます。
次に全社員に実施するためには、アセスメントが社員一人一人のためになるものであることを説明する必要があります。アセスメントを積極的に受けたくなるようなインセンティブが必要です。利用目的、開示範囲、フィードバックの方法と時期、利用によって良くなる点をはっきりと伝えてください。

文責:清田 茂

2020/03/27 6872

2次面接を担当している部長クラスの社員たちに面接官トレーニングを受けさせたいのですが、社内に「部長は面接も上手くできて当たり前」という雰囲気があり、トレーニングを受けさせるのが難しいです。何か良い方法はありますか?

どなたがそういう雰囲気をお作りになっているのでしょうか。部長たち自身ですか、それとも面接を依頼する人事部門ですか。遠慮はいりません。
一番良いのは、社長にお願いして、課長、部長、役員すべての層にトレーニングを受けさせるように指示を出してもらうことです。そうすれば部長層も反対できないはずです。必要なら若手リクルーターにも受けさせましょう。
社長を説得するには、最近の早期退職者の事例や優秀人材の伸び悩みなどの実例を示して、その要因の一端に面接での面接官と学生との間の意識の食い違いが採用ミスマッチにつながっている、あるいは部下との面談でも部長面談がうまく回っていないという課題感を伝えて理解を求めてはいかがでしょう。

文責:奈良 学

2020/03/26 6871

採用基準を設計する際の手法として戦力性分析というものがあると認識していますが、企業によっては好業績者ほど退職しているというケースもあると思います。
その場合、「戦力性分析結果=好業績者=退職リスクの高い人」という採用基準で運用することになりかねません。
一方で退職者の傾向等他の要素に基づいて基準を設計すると、自社の生産性の増大という企業の大前提となる目標から遠のいてしまいます。
こうしたある種の板挟みに対して貴社のコンサルティングとしてはどういった提案が有効なのでしょうか?

板挟みではありません。
戦力性を基準してください。戦力になるのであれば短期間でも価値があります。定着性は重要ですが、戦力にもならず定着しても意味がありません。

大谷翔平選手、田中将大選手の在籍期間は短いですがチームに多大な功績を残しました。これと同じです。
また定着性は改善できますが戦力性は事業形態でも変わらない限り簡単には改善できません。
よって相反した場合、戦力性をベースに検討してください。

文責:三條正樹

2020/03/25 6870

採用場面において人材をタイプ分けすることにメリットはあるのか?

あります。採用場面で各応募者に対して効果的な対応は千差万別です。しかし、千通りの対応を準備するのは効率的ではありません。対応の効果が似ている人達をグループにまとめて、現実的な対応数のタイプに分けていくと効果と効率のバランスを取ることができます。
タイプ分けは個人の共通性に注目するものです。タイプごとに特徴が異なるため合格者比率が不均等になるという事態が発生します。タイプと合格者比率、入社後の活躍との関係を継続的に調査することでより適切なタイプごとの対応が可能となります。

文責:清田 茂

2020/03/24 2869

リテンション(自社の人材に対して)に一番効果的なのは何だと思いますか?

採用が厳しくなる中で人材の流動化が進み、自社の優秀な人材を維持していくことは事業の安定的継続、将来の事業成長のために不可欠です。
給与など金銭的な施策とそれ以外の施策とに分かれますが、金銭的な施策は、短期的な効果しか見込めず、その点にしか興味がない人は他のもっと好条件の勤務先が見つかれば、結局は転職してしまいます。

金銭的な報酬に加え、非金銭的な施策とくに働く職場の環境作りと個人の働き方にあったキャリア形成支援の施策が求められています。
人材が定着しないと、その度ごとに採用の手間とコストがかかり、また社内のノウハウやスキルが継承されません。当然、事業戦略に合わせた人材育成計画、適材配置にも支障をきたします。個々人のライフプランは多岐にわたりますので、どのような施策が自社に合っているのかをご検討下さい。
その際には、社員が仕事、組織に対してどのような点に関心を持ち、モチベーションを感じるのかのサーベイを実施してみることをお勧めします。

文責:奈良 学

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