続・人事部長からの質問

上層部に危機感を煽るのは困難でしょうから現状維持でよいのではないでしょうか。
あと10年もすると嫌でも上層部が本気になると思います。

文責：三條正樹

アセスメントツールだけで入社意欲を保温し続けるのは無理です。健康診断の結果だけで、ダイエットを続けるのが無理なのと同じです。
アセスメントツールができることは測定です。測定結果をフィードバックすることは学生のキャリア観を育むのにとてもよい方法です。しかしながらキャリア観を育むことがすなわち温めておくことにはつながりません。急激に沸騰することも、冷却され凍結することも、何ら変化しないこともあります。唯一いえることは、自身の進むべきキャリアに対して迷いが減るということです。このフィードバックの影響を踏まえると、アセスメントのフィードバックによって志望動機が高まる人を見つけ、その人に対して頻繁なコミュニケーションを続けることが温めておくことにつながると考えます。

文責：清田　茂

まず、上司の仕事として部下の育成も含まれていると会社から明確に伝えているのでしょうか。育成内容に対する評価が上司（管理職）としての評価につながると明確になっていますか。

プレイヤーとして優秀だった人を高く評価し管理者にした場合に、往々にして部下に対してもしっかり指導をしてくれるだろうと期待しがちですが、自分のことと部下のこと（面倒）を管理するのはまた別です。またチームの成果が優先で部下個々人の育成に目がいかないことも多いのです。上司にする際に、管理者としての心構え、果たすべく業務内容をしっかりと研修、指導して下さい。

積極的で前向きな上司は、部下との目線合わせが上手です。目指すべきビジョン、目標を部下と一緒になって考え共有し部下のモチベーションを高めます。後ろ向きの上司は、場あたり的な指導に留まり目指すべき方向性が不明確です。
前向きな上司は、部下の成長をサポートし育成計画をフィードバックを交えながらともに考えますが、後ろ向きの上司は、成長や学びを後回しにして、結果のみを求めます。

後ろ向きの上司は、部下とのコミュニケーションが苦手、不足している場合が多く、指導内容もネガティブになる傾向があります。こうした上司の場合は、トレーニング、教育をしっかりと実施してあげる必要があります。リーダーシップトレーニングやコーチングプログラムに参加することも有益ですし、部下や同僚からの意見を上司本人にフィードバックして自身の指導法を見直す機会を提供してあげて下さい。
後ろ向きでも変われる可能性は十分にあります。

文責：奈良　学

何かを劇的に改善する方法はありません。
新卒採用、中途採用が苦戦する要因は事業規模の急拡大というポジティブなケースより退職する社員が多く、採用そのものがまるで自転車操業のようになってしまうケースがほとんどです。
まずは定着性を高める方から手を付けるべきでしょう。そうでなくてはザルで水をすくうようなものです。退職理由などからマネジメントや待遇改善など継続てきにおこない将来性を感じさせれば定着性が高まる可能性はあります。
採用に手を付けるのはそれからでしょう。

新卒採用の苦戦が母集団の数だけであればマイナビさんなどにご相談ください。
当社は母集団を増やすすべを持っておりません。

文責：三條正樹

人事異動が頻繁であったとしても、職務パフォーマンスの評価が客観的になされており、かつ個人差がはっきりとみられるのであれば、ハイパフォーマー分析による職務要件定義は機能します。

人事異動が頻繁過ぎることの問題点は、習熟に時間がかかる職務の熟達者がいないことです。貴社がこの問題を解決できているとすれば、貴社は短期間で習熟できる職務によって構成されている企業であると考えられます。社内のあらゆる職務が短期間に習熟できるとすれば、パフォーマンスの個人差はほとんどみられないはずです。つまり、貴社の採用選考ではアセスメントを用いる必要はない。もちろんハイパフォーマー分析をする必要もなければ、職務要件を定義する必要もないということです。

パフォーマンスの個人差が少ない職務は、誰を選んでも成功率に変化がないことを極端な言い方で表現してみました。
アセスメントの活用によって大きな収益につながる職務は以下3つの条件に適合しています。

• その職務で成功する人が少ない。
• その職務の成功が大きな利益の創出に直接つながる。
• 利用するアセスメントツールの妥当性が高い。

以上3点の反対の条件に合致しているのであれば、ご質問者様のお考えは正しいことになります。

文責：清田　茂