続・人事部長からの質問
人事担当者の方からのご質問に対して当社役員、HRコンサルタントが交代で答えさせていただきます。
是非、ご質問、ご感想をお寄せ下さい。 なお、このQ&Aにおける回答は各回答者の個人的見解であり、当社の公式見解を示すものではありません。
管理職になりました。優柔不断なので決断できずチームが上手く回りません。正直、向いていないのだと思いますが、それでも何か意識することで自分自身やチームを変えていけるでしょうか?
自分自身を変えることは難しく、チームを変えることはさらに難しいです。自分を変えることは難しくても、仕事のコンピテンシーを開発することはできます。コンピテンシーを開発すれば仕事がうまくまわりますので、ここに集中しましょう。 コンピテンシー開発のコツは自分の強みを活用すること。自分自身もチームも変えるのではなく、うまく生かすのです。自分の特徴の中に現在の仕事に必要なコンピテンシーと関連する良い性質が必ずあります。この良い性質をつかってコンピテンシーを開発します。同様に今のチームにも良いところがあるはずです。各メンバーの強みや持ち味を組み合わせれば、優れたチームパフォーマンスを発揮できます。
ここまでは前向きな話をしましたが、コンピテンシーは資質の影響を受けるため鍛えにくいものもあります。優柔不断な方が決断力を身に着けるためには人一倍努力が必要です。どうしても苦手なものがあれば、チームメンバーに自分の弱点を補ってもらいましょう。管理職だからといってオールマイティである必要はありません。チームでパフォーマンスを発揮するのです。
最後に管理職としての必須要件をお伝えします。チームの責任をとる覚悟です。これがなければコンピテンシーを鍛えても管理職を続けることはできません。
文責:清田 茂
日本エス・エイチ・エルが今後業界をリードするための戦略、優位性はなんでしょうか?
ご存じのように、昨年世界的なアセスメント企業SHLグループの仲間入りをしました。
今後当社がアセスメント業界で成長を続けていくには、グループの持つグローバルな知見とテクニノロジーを基盤としたサービスを日本でも積極的に展開していくことだと考えております。
またこのグローバル性が、当社の優位性だと認識しております。
日本の企業にも人材活用面においてグローバル化が進んでおります。採用場面でのメンバーシップ型採用からジョブ型採用への変化。新卒採用重視から中途採用比率アップの流れによる人材の流動化の促進。人材能力の可視化におけるコンピテンシー概念からスキルベース概念への転換といったトレンドは、当社にとっても飛躍する大きなチャンスです。
引き続きこうした人的課題に対する的確なソリューションを提供してまいりたいと考えております。ご期待下さい。
文責:奈良 学
病院でOPQを活用する場合、看護師の特性からパーソナリティを踏まえたチーム編成や配属、シフト作成までサポートしてもらうことはできるのか。その場合、技術レベル、夜勤の回数、希望休暇なども加味できるのか。
可能です。
当社のようなパーソナリティを駆使してはいませんが、自分は前職で医療系スタッフのシフト草案を作るシステムを手がけています。これは勤務中の経験のばらつきを抑え、希望日に希望者がなるべく均等に入るように自動で振りわけるシステムでした。機械化によりスタッフの不満や調整の時間が大幅に短縮したことで納品後とても喜んで貰いました。
作り方には多少頭を使いますが、似たような開発をした人なら苦労しないでしょう。当社のWebテストでもこれを一部応用したことがあります。
文責:三條正樹
適性検査を初期配属や育成に上手く活用している事例があれば教えてください。
いずれの目的であっても適性検査のフィードバックを行います。
適性検査でわかるのは職務適性と組織適性。その職務を遂行するために必要な性質を持っているかどうか、その組織や周囲の人に適応するために必要な性質を持っているかどうか、です。初任配属においては、本人の特徴が配属部署とそこでの職務に適していることを伝え、不安や不満を解消します。特に希望通りの配属ができない人については配属に納得し、前向きな気持ちになれるように丁寧に対話してください。育成においては、強みと弱みを伝え、強みを生かしてより大きな成果を生み出すために何を心がけるべきか、弱みが今の仕事に及ぼす悪い影響を特定し、どのように影響を軽減するかを検討します。育成目的のフィードバッカーは直属の上司が適任です。必ず適性検査のフィードバックに関する訓練を受けてから行うようにしてください。
文責:清田 茂
人事部長である上司は、「選考初期から志望度が高い=優秀な人材」と認識しています。面接でも毎回志望度の確認を行うので、最近の採用ではかなりの人数が落ちてしまい、なかなか採用充足率が向上しません。志望意欲を高める施策(IS・個別面談)はいくつかやっているのですが、他に何かアイディアはありますか。
このご質問からは、ISや個別面接でどのような志望意欲を高める施策が行われているのかわかりませんので、重なるかもしれません。
基本は、「ここで働きたい」という具体的なイメージを与えられるかです。インターンシップ経験などが一番わかりやすいはずです。
ところで、志望度の高さと優秀さとはイコールなのでしょうか。少し違う気がします。むしろ、御社にふさわしい人材を見極め残し、その集団に対して志望度をはかりながら、志望度の薄い候補者に対して興味・関心を喚起する施策が重要なのではないでしょうか。候補者が「御社で働きたい」と思わせるようなコンテンツの提供です。初期から何度も志望度を確認するよりも選考が進む中で御社に対する理解、仕事に関するイメージが深まったタイミングで志望度を確認する方が効果的なのではないでしょうか。
あまりに何度も聞かれると候補者も「御社が第一志望です。御社しか受けていません。」といった形だけの返答になりかねません。
候補者が会社の雰囲気や業務内容を理解してからの方が、本当の志望度がはかれると考えます。
文責:奈良 学
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