続・人事部長からの質問

もちろん、価値観、モチベーション、能力のすべてを重視すべきです。どれか一つがあっていれば活躍するわけではありません。価値観はエンゲージメントに大きな影響を与えます。エンゲージメントが低い状態では、仕事に対するモチベーションが下がるので長期的な活躍は期待できません。仕事に求められる能力が弱い場合は、良い職務成果を生み出すまで能力開発が必要ですから、すぐに活躍はできません。
価値観、モチベーション、能力のいずれも会社の求める特徴や水準にない場合は、採用を見送るべきです。しかし、いずれの要素についても入社後の企業側の努力により適切な方向に導くことができるものでもあります。普通の人を採用して一流の人に育てる会社が優れた会社です。そういう会社でありたいと思っています。

文責：清田　茂

特定の部門で離職が続いているということですが、まずはその要因を正確に把握する必要があります。マネージャーに原因があるかもしれませんし、その部門がおかれた状況や組織構成に関係があり、必ずしもマネージャーに起因するものでもない可能性もあるからです。マネージャーだけに離職要因の責任を負わせるような先入観を持つことは避けて下さい。
マネージャー自身がもっとサポートを必要としている状況かもしれませんしマネジメントとは別に社員側に仕事に対するエンゲージメントが低下する要因があるのかもしれません。
まずは、人事部門が離職率の高い部門の社員と直接コミュニケーションをとり意見や不満をヒアリングしてみて下さい。360度評価を実施しマネージャーのマネジメントに関するパフォーマンスを客観的に評価できるデータを収集することも有益です。
360度評価のデータがあれば、研修時にマネージャー自身がリアルに自分の課題に向きあうことができ、改善に向けた意識改革やその後の計画設計など研修効果も期待できるものになるはずです。

文責：奈良　学

誤差の範囲では毎年出ますが、全体としては大きく変動するようなものではありません。企業が広報でSDGsを訴えだしたら母集団のパーソナリティが大きく変わったケースなどはあります。

文責：三條正樹

バランスをとる必要はありません。業績を追求するために社員に対するマネジメントが必要なのです。社員に対するマネジメントに力を入れることがすなわち業績を追求することになります。
マネジメントとは、人をして事をなさしめることです。マネジメントを徹底的に行ってください。

文責：清田　茂

任されたチームにおいて会社からの期待値をはるかに越える成果を継続的に達成でき、かつチームメンバーの成長を促すことができるマネージャーでしょうか。
期待以上の成果をコンスタントに出し続けるのは非常に難しいことです。常にそれまで以上の結果を望まれますし、メンバーにもそれだけの負荷をかけることになります。そうしたミッションを理解したうえでサポートしつつ、部下が自律的に成長できるように指導できているかが評価のポイントです。
なお、ここまで優秀なマネージャーであれば、あっというまにディレクターやそれ以上の経営幹部候補に昇格していきます。優秀なマネージャーと評価されていても長くそこに留まっているようでは、実はそれほど優秀ではないということですね。

文責：奈良　学