堀 博美のSHLグローバルニュース

このコーナーは、当社がライセンス契約を結んでいるCEB SHL Talent Measurementがお客様に向けて発信している様々な情報を日本語に翻訳してご紹介するものです。主に広報誌やユーザー向けネット配信、HP、プレスリリースなどから記事をピックアップしています。海外の人事の現場でどんなことが話題になっているのか、人材マネジメントに関して海外企業はどんな取り組みをしているのかをお伝えすることで、皆さまのお役に立てればと願っております。

今回はCEBブログからの記事をご紹介します。

第240回 リーダーシップについて、人事がより良い意思決定を行う3つの方法

リーダー職の性質はこの10年間で大きく変わりました。人事もやり方を見直す必要があります。

イギリスの銀行家であり政治家でもあるネイサン・ロスチャイルド氏は、カオス(混沌)はチャンスの源であると見ます。幸運は、ダンスホールでバイオリンを弾いている時ではなく、港に砲弾が落ちてきた時にやってくる、と言っています。ロスチャイルド氏の考えによると複雑なことや予測できないことは好ましい、ただし、会社にそれを活かせるリーダーがいる場合だけ、ということです。

めまぐるしく変化する現在の環境下、会社が直面する問題の数は加速度的に増えていますので、もし人事がこれまでと異なるやり方をとらないならば、リーダーのパフォーマンスは徐々に蝕まれていくでしょう。

今後の成功するためのリーダーを会社が創造する方法は3つあります。

  1. 文脈特有のリーダーシップ・プロファイルに焦点を当てる
    人事チームは、各リーダーが直面する状況や課題など「仕事の文脈」を考慮にいれる必要があります。これらは役割そのものやチームのダイナミクス、業界の課題などによって異なります。
    文脈特有リーダーシップ・プロファイルに移行した会社では、リーダーの能力と具体的課題とがよりぴったり適合するだけでなく、リーダーチームの中での多様性が高まります。
  2. リーダー選抜育成プロセスをできるだけ柔軟にする
    今日の企業は、不安的な経済・ビジネス・政治環境の中を進んでいかなければならず、変化する状況に対応できるだけの経験と素質を持つリーダーが必要です。人事チームは、一般的なリーダーシップモデルに沿うのではなくむしろ、一連の課題に卓越するリーダーを開発しようとしなければなりません。環境下の新しい課題に対応できるためには、柔軟で機敏なプロセスが求められます。
  3. 適切な分析データを基にリーダーについての意思決定を下す
    ほとんどの会社は自社のリーダーについて、性格特徴や過去のリーダー経験、様々な任務で行ってきたことや過去の業績など、広範な情報を持っています。上司や同僚、部下の立場からの意見が含まれることもよくあります。

しかし、重要役割に適切なリーダーを選ぶ際、多くの人事チームはそれらの情報をまとめることを人に任せてしまいます。豊かなテクノロジーが確かに手元にあるのに、そのテクノロジーを使って個別情報を有益で使えるビジネス情報に変換することをしません。重要役割にリーダーを配置する際に直観に頼りすぎると、選ばれた人々の間に、不要なリスクが生まれたり失敗する確率が増えたり、また、多様性が欠如したりします。そうではなく、会社はきちんとデータに基づいた予測を用い、会社が直面する現在および将来の課題に対処できるベストなリーダーを選ぶべきです。

(© CEB. Translated by the kind permission of CEB SHL Talent Measurement Solutions. All rights reserved)

訳者コメント

リーダーの選抜・育成については、常にどの企業様も試行錯誤なさっていることと思います。この3つの視点がヒントになれば幸いです。

(文責:堀 博美)

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