SHLグローバルニュース
このコーナーは、当社がライセンス契約を結んでいるCEB SHL Talent Measurementがお客様に向けて発信している様々な情報を日本語に翻訳してご紹介するものです。主に広報誌やユーザー向けネット配信、HPプレスリリースなどから記事をピックアップしています。海外の人事の現場でどんなことが話題になっているのか、人材マネジメントに関して海外企業はどんな取り組みをしているのかをお伝えすることで、皆さまのお役に立てればと願っております。
今回と次回、イギリスの国民総選挙結果に関して2016年6月28日に発信されたCEBブログの記事を2回に分けてご紹介します。
第205回 Brexitから派生する人事問題(前編)
イギリス国民がEU離脱に賛同票を投じた今、イギリスやヨーロッパでビジネスを行う企業には、間違いなく人材に関する多くの影響があるでしょう。移民や労働法、経済への影響、イギリス政治の未来の点でBrexitが意味するものについて、人事の観点から考えられる結果についてまとめます。
概観
6月23日木曜日、イギリス投票者の過半数が、イギリスは欧州連合(EU)を去るべきだと決断しました。これまでEUを離脱した国はありませんし、とりわけイギリスのような大きな経済的・金融的中心国が離脱することはなかったものですから、いわゆるBrexit(British exit)の影響がどんなものになるのかは誰もよくわかりません。政府や経済学者、大手企業、金融機関は皆、経済的なインパクトは深刻で、イギリス経済やヨーロッパ経済は大きく停滞し、世界不況を引き起こすかもしれないと恐れています。
インパクトの多くはイギリス労働力の多様さによるものかもしれません。現在、他のEU諸国から約220万人が来ています。ニューヨークタイムズによると、これらヨーロッパからの移民労働者のうち、100万人はロンドンに住んで働いています。ロンドンの人口は850万人です。これが、ロンドンの経営者たちがイギリスのEU残留を強く支持した理由かもしれません。EUは参加国間で労働力の自由な移動を保障しています。イギリスがEUメンバーであるおかげで、これらの人々は他の国から来た人よりはるかにたやすくイギリス国内で仕事を見つけることができていました。
オックスフォード大学のMigration Observatory(移民観測所)によれば、国民投票は移民に対する敵意が高まっている時期に実施されました。EU参加の反対者の中には、移民がイギリス国民から仕事を奪っており、賃金を押し下げていると非難する者がいます。イギリスの失業率は比較的低く、ヨーロッパ国籍者はイギリス労働力のわずか5%を占めるにすぎないのですが、Brexitの論拠の大きな部分は、大陸からの移民を制限する自由をイギリス議会に与えることでした。
その一方で、多くのイギリス国民がEU諸国に働きに(もしくは退職後に暮らすために)出てもいます。彼らの権利が同じままでいられるかどうかも問題になるでしょう。
言うまでもないことですが、労働者に影響することはすべて雇用主に影響します。イギリスとヨーロッパのビジネスは、特定層の労働者を雇用・保持する力が大きく妨げられるような大胆で劇的な変化に備えなければなりません。以下に、Brexitが人材マーケットに与える影響についてビジネスリーダーが理解するために必要な問題のいくつかを挙げます。
移民
イギリスのEU離脱の決定は、外国人労働者の雇用に関する政策に大きな影響を与えるかもしれません。「かもしれない」というのは、この変化によって影響を受けるヨーロッパ人労働者が即時にビザを失うことはないだろうからです。イギリスをEUシステムから解き放つのは長く入り組んだプロセスになるでしょう。イギリス政府がリスボン条約50条を行使するところから正式な離脱プロセスが始まり、2年の交渉期間があります。その間、現状の政策は表面上維持されます。しかし、長期的な状況は不透明です。特にヨーロッパのリーダーは最終的な合意には2年ではなく、少なくとも7年かかると思っていますから。
もしイギリスのBrexit後のEUとの関係が、アイスランドやノルウェー、スイス、リヒテンシュタインなど他の非EU諸国と同じようなものとなり、ヨーロッパ経済圏の一部としてあり続けるならば、ヨーロッパ労働者にとっての最終的な結果は全く、もしくは、ほとんど変わらないかもしれません。ただ、勝利した離脱派には強力な反移民のグループが含まれており、現状維持は離脱の目的を無にするものだと思うかもしれません。Brexitの結果、EU諸国民にはイギリスにおいて他の外国人と同じルールが適用される可能性もあります。(外国人の熟練労働者のみ永久滞在許可など、このルールは近年きつくなっています。)
中間的な可能性は、すでにイギリスに住んで働いているヨーロッパ人は将来の移民に適用されるような制限から除外されるというものです。投票前、離脱派はすでに合法的に国内に住んでいる人はそのまま残ることが許される、と主張していました。しかし、法律専門家の中には、離脱派がそのつもりでも、その保障は今後のEUとの合意次第であり、果たすことができないかもしれないと警告する人がいます。EU諸国民は現在、パスポートだけでイギリスでの法的居住権を証明できます。イギリスのEU離脱後はそうならないかもしれません。CIPDは、現在イギリスで働いているヨーロッパ人はイギリスの市民権を認められるか、滞在を永久許可になるかのとちらかだと予想しています。
オックスフォード大学のMigration Observatoryは、現在イギリスで働いているEU諸国民の75%は、他の外国人労働者に適用されるルールのもとでは不適格となるだろう、と試算しています。Social Market FoundationとAdeccoによる別のリポートでは、その数字は90%です。人材紹介のManpowerは、もしこれらの労働者の自由な移動が奪われれば、致命的な人手不足が起こる、特にヨーロッパ労働者に大きく頼っている建設業界ではそうなる、と警告します。結果、Brexitが移民のレベルの低下に帰結するかもしれないという疑問が起こります。なぜならば、イギリスで外国人人材への需要は高く、かつそのギャップを埋めるためにビジネスが非ヨーロッパ人に、さらに悪いことには、非合法な移民に向く可能性があるからです。
交渉によって新しい移民の形態がどんなものになるかに関わらず、不透明な期間が長期化すれば、雇用者の雇用力への自信や、労働者の職の安定への自信を深く損なうでしょう。ヨーロッパ人労働者の中には既に市民権の申請や在留資格を保証するような職の獲得に慌てて走り回っていた人もいますが、多くは国民投票で離脱となった時には去ると計画していました。イギリスの経営者は単純に、在留が許可される可能性があるからとヨーロッパ人社員が2年間残ってくれることに頼ることはできません。彼らの状況に影響するルール変更の前に、EU諸国民がイギリスから集団脱出することになるかもしれません。
Brexitによって影響を受ける人材プールはイギリスにおけるヨーロッパ人労働者だけではありません。EU諸国で働いているイギリスの海外駐在員もまたそこで働く権利を失うかもしれません。特にイギリスが制限的な移民政策を採用し、EUがそのお返しに同じようなことをしたら、そうなります。海外駐在員は無料もしくは低費用の大学教育や健康保険を利用できず、不動産の購入力にも新しい制限があるかもしれません。Brexitはヨーロッパで生活する多くのイギリス人定年退職者や、定年退職後ヨーロッパで暮らそうと計画している人の年金にも影響します。ヨーロッパ雇用主の多くは熟練人材源としてイギリスに頼っていますが、彼らもイギリス人を雇用する力が大きく狭められたと思うかもしれません。
雇用主にとっての希望の兆しは、労働力の自由移動を維持するような取り決めを働きかける時間がまだあることです。実際、ビジネスパートナーとしての影響力が大きいことを考えると、英国政府が望もうと望むまいとEUがその点を合意するよう強いるかもしれません。
労働法
イギリスの労働法は様々あり、EU参入以前のものから、EUの指導に応えて作成されたものまであります。一般的に言って、後者は、明らかにイギリス起源のものよりも、影響を受ける可能性があります。例えば、2010年に制定された労働者派遣法は、賃金や労働条件の点で、派遣労働者を正社員と同一に扱うよう雇用主に課すものですが、EU指導に由来するものであり、イギリスの雇用主の間でも不人気です。これらの規制はBrexitでおそらく廃止されるでしょう。TUPE(the Transfer of Undertakings (Protection of Employment):事情を譲渡する会社の雇用を守ることが目的)もEUの指導によるもので、これも取消もしくは修正の可能性があるでしょう。
しかしながら専門家の中には、イギリスがEU由来の規制を全て取り除くことには懐疑的です。それらの多くはイギリスの労働規範の一部になってきたからです。イギリスの雇用法がEU指導より卓越している場合もあります。例えば、従業員に年間28日の有給休暇を与えること(EU標準は4週間だけ)などです。反差別法、労働時間の制限、その他のEU計画に対応するイギリス政策もまた、(雇用主により大きな柔軟性を与えるために修正されるものはあるかもしれませんが、)すぐに廃止されることはなさそうです。詳細次第で、そのような変化が雇用主にプラスマイナス様々なインパクトを与えることは明らかです。
結局のところ、Brexitが雇用法に与える影響を制限する最大のものは、幅広い法的保護に慣れて利益を保証されてきた従業員が廃止の動きに抵抗するかもしれない、という点です。政治的観点から見ると、イギリスの投票者たちは、自分たちが大切にしイギリスの労働文化に影響を与えてきた規制を、政府が後退させることは支持しないでしょう。雇用主もまた、たとえ、経費節減や柔軟性向上になるとしても、従業員にそのような変化を無理強いすることにためらいがあります。
(© SHL. Translated by the kind permission of SHL Group Ltd. All rights reserved)
訳者コメント
当社がライセンス契約を結んでいるSHLはイギリスの会社です。(現在はCEBに買収され、本社はアメリカ。)その縁で筆者も6月23日の国民総選挙には注目していました。結果については様々な議論がありますが、「決まったことは決まったこと。今後の対応が大切」とイギリスSHLのスタッフは述べていました。EUとの交渉の成り行きに注目しています。
(文責:堀 博美)
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- 第173回 本社は耳を傾けているか?
- 第172回 事例:ハイネケン グローバル新卒採用
- 第171回 人材測定の効果――(5)ビジネス・アウトカム・スタディ(後編)
- 第170回 人材測定の効果――(4)ビジネス・アウトカム・スタディ(前編)
- 第169回 人材測定の効果――(3)ビジネスバリュー・ステートメント(事例後編)
- 第168回 人材測定の効果――(2)ビジネスバリュー・ステートメント(事例前編)
- 第167回 人材測定の効果――(1)はじめに
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- 第164回 事例:アダブ・トラスト――ダイバーシティと雇用機会均等を改善
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- 第162回 採用場面におけるゲーミフィケーションの活用――トレンドとベストプラクティス
- 第161回 新卒者の3分の2が最初の職を後悔
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- 第156回 HRのサバイバル的考え方がビジネスの成長を阻害
- 第155回 CEBがThe Economic Timesと協力して、インドの次世代リーダーを見極め
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- 第132回 事例:国際連合のコンピテンシー採用
- 第131回 新卒採用者にとっての難問‐SHLグローバルスタディより
- 第130回 新入社員がチームをかき回すのをどうやって止めることができますか?
- 第129回 事例:質の高い成長のためにブランドのスターを見極め――インターコンチネンタル ホテルズ グループ
- 第128回 2013年度ビジネス成果研究リポート 主な結果
- 第127回 2013年度ビジネス成果研究リポート 研究手法
- 第126回 2013年度ビジネス成果研究リポート――アセスメント・ソリューションによる収益改善――
- 第125回 人事優先課題とビジネス・バリュー
- 第124回 SIOP 2013
- 第123回 事例:メッツォ
- 第122回 情報のビジネス的な価値を最大化する
- 第121回 2013年グローバル・アセスメント・トレンド調査報告書
- 第120回 タレント・オーディットでビジネスの成長力を確保する
- 第119回 事例:スイス・リー
- 第118回 雑誌記事 Marriage of Equals
- 第117回 事例:グラクソ・スミスクライン
- 第116回 貴社のビジネスにとって最もリスキーな人は誰ですか?
- 第115回 事例:KPMG
- 第114回 アセスメントを考える
- 第113回 SHL香港が『優秀HRサービス賞』を獲得
- 第112回 事例:カンタス航空
- 第111回 女性は何故、英国企業のトップの位置に登ろうとしないのか?
- 第110回 事例:スワロフスキー〜離職率を下げ、雇用プロセスをブランド化する〜
- 第109回 ヨーロッパにリーダーが足りなくなる
- 第108回 SHLグローバル・リーダーシップ研究結果
- 第107回 中国では採用はソーシャルに
- 第106回 事例:バークレイズ よりよい選抜のための評価者トレーニング
- 第105回 職場におけるダイバーシティの障壁を切り崩す
- 第104回 中国のビジネス・エリートが上海でSHL LINKカンファレンスに参加
- 第103回 事例:ゼロックス
- 第102回 サクセッション・プランニングを効果的に進めるための6つの戦略
- 第101回 あなたの上司は明日も仕事にきますか?
- 第100回 オリンピックで仕事を休めるか?
- 第99回 2012年度グローバル・アセスメント・トレンド調査結果(サマリー)
- 第98回 アセスメント・トレンドの変化〜人材をより大局的に捉える〜
- 第97回 調査・統計ニュースより〜
- 第96回 SHLが南アフリカのリーダーシップ指数を発表
- 第95回 コア・バリューに沿った採用プロセスを:ジョン・ルイスとHSBCの事例
- 第94回 人材をめぐる戦い:here and now
- 第93回 事例:ユニリーバ 大卒採用
- 第92回 事例:タレス・アレーニア・スペース
- 第91回 大学4年生のための職探しのヒント
- 第90回 事例:テスコ――新設職の評価プロセスをSHLと共同で開発
- 第89回 パーフェクトなパーソナリティを採る――アセスメント・テストの人気高騰
- 第88回 ごめんなさい。コンピューターが「だめ」と言っています。
- 第87回 事例:DHLサプライチェーン 大卒採用
- 第86回 起業家新世代の創造をSHLが支援
- 第85回 SHLがビジュアル・アイデンティティを一新
- 第84回 事例:ヒルトン・インターナショナル
- 第83回 ビデオクリップを用いた面接者要因の探索的研究(学会発表報告)
- 第82回 事例:NASA(アメリカ航空宇宙局)
- 第81回 中小企業は採用費を無駄に使っているかも
- 第80回 社員本人が自分自身の最も厳しい批評家
- 第79回 成果研究レポート
- 第78回 事例:日産
- 第77回 グローバル・アセスメント・トレンド調査結果(サマリー)
- 第76回 大卒者の60%が仕事を見つけられていない
- 第75回 SHLクライアントの大卒採用が名誉ある賞を受賞
- 第74回 安全のDNAを分解する(3) 〜職場事故はなぜ起き続けるのか?
- 第73回 安全のDNAを分解する(2) 〜職場事故はなぜ起き続けるのか?
- 第72回 安全のDNAを分解する(1) 〜職場事故はなぜ起き続けるのか?
- 第71回 事例:BUPA
- 第70回 英国労働力の意欲欠如が「幽霊退職」に拍車
- 第69回 顧客調査結果:貴社の人事課題を理解するために
- 第68回 ベストな人材を採用するチャンスをつかめ
- 第67回 SHLとPreVisorが合併――人材マネジメントのグローバル・リーダーへ
- 第66回 事例:ゼロックスU.K.
- 第65回 SHL社ユージーン・バーク氏がテスト出版社協会の理事に選出される
- 第64回 事例:イギリス航空管制公社(NATS)――オンライン採用選抜プロセスを改善
- 第63回 ロンドン人はイギリスで最も勤勉でやる気にあふれた労働者である
- 第62回 組織の成長のためのオン・ボーディング(2)−実務上のヒント
- 第61回 組織の成長のためのオン・ボーディング
- 第60回 iPQを発売
- 第59回 事例:富士通のタレントマネジメント
- 第58回 2011年大学卒業予定者は、企業が求める対人スキルに欠けている
- 第57回 SHL顧客にとってアセスメントが事業業績にプラス影響(アバディーン調査結果)
- 第56回 まずい採用方法のせいでビジネスが顧客を失うかも(その2−小売業界編)
- 第55回 まずい採用方法のせいでビジネスが顧客を失うかも
- 第54回 SHLグループCEOへの質問
- 第53回 事例:ケロッグの人材マネジメントプログラムにSHLがパリン、パチパチ、ポンを追加
- 第52回 採用業務アウトソーシング
- 第51回 ネットワーキングの科学−SHLシニアコンサルタント Alex Fradera
- 第50回 事例:ハーツ−変革を推進する人材を選抜
- 第49回 「いい気にならずに適合度を」SHL CEO ディビッド・リー
- 第48回 キネティク社−南極探検隊メンバー選抜
- 第47回 SHLが中国に上海オフィスを開設、ATAとパートナーに。
- 第46回 最先端のテクノロジーを維持する
- 第45回 パーソナリティ検査の投資収益
- 第44回 大量採用
- 第43回 LinkedInのSHLグループに参加しませんか?
- 第42回 2010年DOP大会にて
- 第41回 将来に目を向ける時が来た
- 第40回 事例:コールセンター・顧客サービスのスタッフ採用(2)
- 第39回 事例:コールセンター・顧客サービスのスタッフ採用(1)
- 第38回 EU大統領の選出方法はおかしい、とSHLが警告。
- 第37回 約600万人のイギリス労働者が職務に満足していない
- 第36回 SHLが画期的なパーソナリティ検査を発売
- 第35回 技術投資によってより迅速な人事決定が実現
- 第34回 事例:クリスピー・クリーム・ドーナツ
- 第33回 客観採点式インバスケットテストの開発と妥当性検証(学会発表報告)
- 第32回 不況下における社員エンゲージメント・意欲低下の背景について、重要な洞察をSHLが公開。
- 第31回 ケーススタディ:オックスファム
- 第30回 ケーススタディ:3M
- 第29回 社員は『昇進』と『能力開発』の機会に欠けていると認識
- 第28回 SHLに新CEO
- 第27回 ケーススタディ:シェル石油開発
- 第26回 ケーススタディ:オイルサーチ社
- 第25回 動機付けに「万能の」やり方はない、とSHLが警告
- 第24回 求職者の4分の1が仕事を得るためにうそをつく
- 第23回 SHLが次のルイス・ハミルトン探しを加速
- 第22回 SIOP大会でSHLアンディ・ロス博士が講演
- 第21回 第24回SIOP大会にSHLが参加
- 第20回 チームビルディング
- 第19回 ケーススタディ:大手国際銀行A行
- 第18回 SHLとStepStoneが業務提携
- 第17回 ケーススタディ:ソニー・ヨーロッパ
- 第16回 ケーススタディ:アライアンス・ユニケム
- 第15回 年齢とOPQの関係に関する最新研究
- 第14回 あなたはどんな学習パーソナリティをもっていますか?SHLにお尋ねください。
- 第13回 今日のグローバル経済における人材
- 第12回 ケーススタディ:イギリス国営くじ基金(3)
- 第11回 ケーススタディ:イギリス国営くじ基金(2)
- 第10回 学会発表ご報告
- 第9回 ケーススタディ:イギリス国営くじ基金(1)
- 第8回 ケーススタディ:イギリスリバプール市
- 第7回 客観テストに関するヨーロッパ企業調査結果
- 第6回 リーダーが足りなくなる!
- 第5回 採用シンポジウム(東京)報告
- 第4回 大学院生への研究支援
- 第3回 ケーススタディ:コカ・コーラ
- 第2回 言葉よりも行動
- 第1回 Y世代は、採用にどんな影響を与えるのか?