アセスメントに関するFAQ - 日本エス・エイチ・エル

アセスメントに関して、お客様から寄せられたさまざまな疑問に、各種勉強会の講師が回答させていただきます。

「アセスメントに関するFAQ」は「人事アセスメントFAQ」としてリニューアルし、YouTubeで更新していきます。ぜひ、そちらもご覧ください！

5972021/09/15その他

客観的な評価を行うために、面接官の主観が入る評価指標を極力排除したい（愛想がよい、など）

非言語情報の評価（外見（清潔感など）・態度・行動）は面接官によって変わりやすいですが、これらを全て評価の対象から外すことは、あまりお勧めしません。面接官が応募者に感じた印象は、入社後、他の社員や顧客も感じるかもしれないためです。

重要なことは、そう感じた根拠を面接官にしっかりと記録に残してもらうことです。例えば、「愛想がよい」という評価だけではなく、「笑顔が絶えず、何を聞いても明るく前向きに回答していた」という根拠の記載があると、それは後々、合否を判断する上での重要な情報の1つになります。

面接における評価指標や評価シートの作り方については、当社の採用基準設計セミナーで詳しく解説していますので、ご活用ください。

文責：清野剛史

5962021/09/08その他

育成しやすい、しにくいコンピテンシーはありますか。いくつかある採用要件のうち、育成しにくいコンピテンシーを重点的に評価しようと考えています。

特定のコンピテンシーが育成困難ということはなく、本人の「低い(適性検査で言えば低得点)コンピテンシー」が育成困難です。本人に苦手意識がある、または発揮や開発の必要性を感じていないためです。

育成するには入社後、面談やOJT、考課などを通じて、そのコンピテンシーが「仕事で必要」と本人に強く認識してもらう必要がありますが、必ずしもうまくいくわけではありません。（一時やる気になっても、苦手なので元に戻ろうとする力が働く）

そのため、採用要件の優先順位は、育成の難易よりも業務上の重要性（どれがより重要か）で付けることお勧めします。

採用基準の作り方や優先順位の付け方については、当社の採用基準設計セミナーをご参照ください。

文責：清野剛史

5952021/09/01分析

採用面接の合格者集団と不合格者集団の適性検査結果を比較したところ、面接の評価基準と関連する尺度に統計的な有意差が見られなかった。これは「面接でその評価基準を見れていなかった」ということになるのか。

合格者と不合格者の適性検査の尺度得点に差が見られなかった要因として

評価基準以外の要素で評価していた
合格者も不合格者も平均点が高く、差が生まれにくかった
一部の面接官が評価できていなかった

などが考えられます。

3.については、面接全体ではなく「面接官別」に分析してみると、特定の面接官だけ別の観点で評価していたり、評価が甘(辛)過ぎたりしている傾向が見られる場合がありますので、ぜひ個別に分析してみてください。

ただ、あまり面接の合否と適性検査得点との相関性を見出すことに拘り過ぎると「適性検査の得点だけで合否を決めればよい」ということになりかねませんので、特定の面接官だけ評価傾向が異なっていたり、面接全体として「合格者のほうが、評価基準に関連する尺度得点が低い(=採用ターゲット層を"積極的に"不合格にしていた可能性がある)」という傾向が見られたりしない限りは、それほど気にしなくてよいと思います。

文責：清野剛史

分析カテゴリのセミナー：統計分析セミナー

5942021/08/25面接

面接時に「私の長所は素直さです」と主張した学生がいました。確かに学生時代の失敗事例や自分の短所なども包み隠さず話していたため、成功体験のみを話し、身構えていたであろう学生よりも劣った評価になってしまい、モヤモヤした気持ちが残っています。素直さが取柄の学生はどのように評価すべきなのでしょうか。

学生の素直さに倣い、ご相談者様が「モヤモヤした気持ちが残った」という事実を素直に評価してはいかがでしょうか。
少なくとも、今回の学生は対面した相手に面接後も強い印象を残したわけですから、プレゼンスは抜群です。加えて、他者よりも劣った評価に「モヤモヤ」を面接官に感じさせたわけですから、おそらく手順に沿って導きだされた評価結果よりも、好印象を残したのでしょう。対人相手の職種であれば、合否に対する状況証拠と言えるのではないでしょうか。
個人的な意見ですが、過度な幼さや傲慢さを伴っていない素直さの場合、採用時点では若干劣った面が見られていても、入社後の伸びしろが期待できるため、採用しても問題ないと考えます。

文責：藤原明香

面接カテゴリのセミナー：面接官セミナー新卒基礎編／中途基礎編

5932021/08/18その他

現状の職務分析を行い、職種ごとに必要とされるコンピテンシーの見直しを行うよう指示されました。職務分析を行い、コンピテンシーを確定させるためにはどのような進め方があるのでしょうか。

まず、綿密な職務分析から始めます。職務分析とは、遂行される仕事や仕事環境に関する情報を集めて分析する系統的なプロセスのことを指します。情報の集め方は、観察やインタビュー、自己報告や質問紙分析などの方法が取られます。
次に、そのように集められた情報群を、その構成要素に分解し、優れた仕事をするために必要な知識やスキル、ふるまいや能力特性などを一連のセットにする作業がコンピテンシーモデルのデザインということになります。
実際にどのように職務に関連する情報を集めるかの詳しい技法につきましては、当社コンサルタントにお問合せ下さい。

文責：藤原明香