続・人事部長からの質問

必ずしも入社後何年目までという基準はないでしょう。
業界や業務内容によっても違いますし、規模によっても異なります。その会社が、新入社員や途中で加わった社員に対して成長度合いをどの程度の期間でどこまで期待するのか、将来的にどのような役割を果たしてくれるのかを期待し、またそのためにいつ頃まで会社として継続的な研修が必要かを判断して決めるべきものでしょう。
もちろん事業の変化や会社の方針の変更によっても対応が必要となります。
新卒が一人前になるのに3年はかかる、「石の上にも三年」の辛抱などのように言われますが、 3年間から5年間が一般的でしょうか。
それ以降は、成長した結果として主任やマネージャー以上に昇進昇格していきますので、それぞれのポジションに合わせた階層別研修になっていきます。
研修は、会社側のこうあるべきという押しつけではなく、社員自身が自己成長やキャリアの向上のために学びの機会をしていかなければなりません。継続的に学ぶ習慣をつけていって下さい。

文責：奈良　学

2つ考え方があります。
ひとつは継続しなくてよかったと考えること。早めに見切りを付けた方が自分にとってプラスになることも多いです。たとえばつまらない本を買ってしまい最後まで読むのが億劫になるとき、意地で最後まで読んで時間の無駄だったと後悔することも多々あります。読まずに積んでおくのがプラスと考えるように、早めに見切って時間の浪費を抑えたと思ってください。

もうひとつは厳しいようですがこれをやると決めてすぐやめるのであれば「自分に対して甘い」と考えてください。自分の心に簡単に負ける人は大成しません。自分を甘やかすのは簡単なのです。何でも正当化して、逃げて人生をどんどん下方修正していく。
すぐに下山する人は山頂にたどり着くことはありませんし、山頂にたどり着かないと人よりよい景色を観ることはできないのです。継続するコツは意識を変えるために自分に負けそうになったら「人生を下方修正」していると考えること。
あわせて周囲に目標を伝え張り紙をして見えるようにしておく。自分の逃げ道を塞いでおくことです。

文責：三條正樹

面接でやるしかないと考えないでください。認知的能力テストが最も効果的です。採用適性検査で知能検査と呼ばれているものがそれです。SHLでは、言語的推論能力、帰納的推論能力、演繹的推論能力、数値的推論能力などの科目が該当します。

面接で問題解決力を確認する場合は、過去の問題解決エピソードから判断します。最も難しい問題に対峙して解決を試みた経験を聞きます。最も難しい問題をどのような問題と捉えているか、情報収集の仕方、情報の量と種類、問題解決策の導き方、解決策を実行する上での準備と計画、関わった人、実行とその結果などの情報を収集し、問題解決力の定義に即して情報を評価します。

文責：清田　茂

一般的な効果的なオンボーディング施策は、新入社員や中途入社者が円滑に組織に馴染み早期に成果を出すように支援する取り組みです。

当然場当たり的なものではなく、事前の計画と準備が必要です。特に新入社員や中途入社者に何を期待しているのか、どういう役割を果たしてもらいたいのかを明確にし、目標達成のためのタスクを共有します。もちろん各自の目標が組織（会社）としての目標達成に貢献するものであるという点も伝えなければなりません。また目標に必要なスキルや知識を習得するためのトレーニング、システム加えてメンターシッププログラムといったサポートが必要です。

こうしたオンボーディングプロセスの進捗を会社側と当人たちとが確認できるようにフィードバックを行いフォローアップをしていくことができればさらに有効です。

当社には特に特徴的なオンボーディング施策があるわけでもありません。入社直後から目標達成のために相互認識を深めること、メンター的な役割の先輩社員に積極的にコミュニケーションを取ってもらうようにお願いをしています。

文責：奈良　学

上層部に危機感を煽るのは困難でしょうから現状維持でよいのではないでしょうか。
あと10年もすると嫌でも上層部が本気になると思います。

文責：三條正樹