続・人事部長からの質問
人事担当者の方からのご質問に対して当社役員、HRコンサルタントが交代で答えさせていただきます。
是非、ご質問、ご感想をお寄せ下さい。 なお、このQ&Aにおける回答は各回答者の個人的見解であり、当社の公式見解を示すものではありません。
新卒採用の最終面接で、学生1名に対し、部長や役員の数名で面接を行っていますが、質問する内容や質問者がほぼ決まっており、日程調整の面からも形式を変えたいと考えています。他社では最終面接は誰が行っているのでしょうか？（人事部長、担当部門の役員、社長等）
一般的には最終面接は役員面接という場合がほとんどです。社長（CEO）だけの場合もあるでしょうし、複数の役員の場合もあるでしょう。最終面接前の人事担当役員や技術部門担当役員の面接が実質的な最終選考で社長との最終面接は形式的なものという企業も一部にはあります。
また最終面接をだれが行うかではなく、それまでの複数回の面接の面接官に様々な人材を選び企業としての柔軟性や多様性を学生にPRするという考え方の企業もあります。
御社の選考プロセスの中でどの段階でほぼ内定合格者を絞り込んでいけるのか、社長や役員の日程調整などの兼ね合いも含めてご判断すればよろしいのではないでしょうか。
学生の立場からすると入社できた後で会社のトップである社長と直接話ができる機会は、それほど多くないと考えています。「是非直接社長のお考えを聞いてみたい。自分がその会社の一員として期待される人材かどうかを聞いてみたい」などいろいろ考えていると思います。
どのような形式になるにせよ、入社してからあの時最終面接で社長（役員）から言われた一言が入社を決める決め手になりましたと言われるような機会にしていただきたいです。
文責：奈良 学
社員数が30名程度の企業で、中途採用で営業とデザイナーの募集をしています。職種ごとに求める人物像が異なると認識はしているのですが、どのように採用基準を作ればよいでしょうか。できれば適性テストと採用基準を紐づけたいと考えております。
営業は貴社で作った営業の基準で採用すべきです。これといった基準がないのであれば試用期間を長めに設けて成果を基準として本採用すればよいと思います。
デザイナーはデザインする中身によりますが、作品のサンプルを元に採用すべきです。無理に適性テストを使う必要はありません。スキルがあることが前提で高いスキルを持った人はすぐに採用する必要があります。
文責：三條正樹
タレントマネジメントに関して、この1冊は読むべきと感じているものがあれば教えてください。
2冊お勧めの本があります。
大沢武志『心理学的経営』、PHP研究所、1993年。
清水佑三『どうすれば「最強の人事」ができますか』、東洋経済新報社、2003年。
日本のアセスメント業界を牽引したお二人の著書です。古い本ですが、いずれも現在の日本の人事組織の在り方を予言するかのような書籍です。タレントマネジメントの本質がわかります。
文責：清田 茂
社員の平均勤続年数を人事の効果指標としているのですが昨今の流動的なキャリアの気づき方を見るに、あまり適していないと感じています。どのように思われますでしょうか。
従来は効果指標のひとつでしたが、おっしゃるように流動的なキャリアパスが一般的になりつつありますので、平均勤続年数に重きを置き評価するのは、ずれが生じているかもしれません。
以下のような指標も加味してはいかがでしょうか。
社員のエンゲージメントや満足度を調査し組織全体の現状を測る。スキル獲得や成長性を感じているかをヒアリングし、それが成果や業績向上に結び付いているか検証する。柔軟な働き方を導入し、働きやすさとワークライフバランスの向上を図る。
こうしたアプローチを重ねることで社員の満足度や生産性を向上させる期待ができます。
また優秀な人材の定着性のアップにもつながります。
文責：奈良 学
今年度から社内研修の担当をすることになりました。
これまで昇格時に外部研修を受講してもらうのみだったため、一般社員にも研修を実施したいのですがどのような研修を実施するのが良いでしょうか。
同期意識を高めるだけであれば年次を合わせて適当にやれば十分です。
何か成果を求めるなら分けて研修をおこなえばよいでしょう。分け方は2つあります。
参加者がやりたいと思う研修に分けるか、参加者の弱点に合わせた研修に分けるかです。
やりたい方の研修は満足度に直結するでしょう。弱点に合わせた研修は多少成果に期待できます。
文責：三條正樹
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