続・人事部長からの質問

初任配属を会社が決めるのは問題ありません。本人の適性を考慮して決めているのであればさらに良い意思決定です。しかし、その後の異動がほとんどない点については、吟味が必要です。初任配属が適切で育成環境も従業員にとって良い判断ができており、結果として異動の必要性がなかったというのであれば素晴らしい会社としかいいようがございません。見直す必要など全くございません。

しかし、組織の不活性化、業績の低迷、早期退職者の増加など組織上の問題が発生しているのであれば、やり方を見直す必要があります。その場合は、発生している問題を明確にして解決策を検討する必要があります。単に初任配属と異動の問題だけではないと考えます。

文責：清田　茂

このコラムでも若年層の退職防止策についてよくご質問が出ます。
優秀な人材には残っていただき、能力不足の方には去っていってほしいというのが会社が本音だと思いますが、そのようにうまくはいきません。優秀な人材から好条件の外部に流失するリスクがあり、ぶら下がり社員ほど居続けるのが現状です。

中途採用で出入りを活発にすることで既存社員の刺激になる、新たな技術の獲得につながるというメリットもありますが、人材不足のなかで、採用には大きな経費がかかりますし、出て行った人の分を常に補充できる保証もありません。

個人的な理由で退職していく人はしょうがないとしても、まずは社内の優秀な人材が流失しないような対策を講じるべきでしょう。選考から採用、入社までのオンボーディング、入社後の教育研修システムまで、現状をチェックして下さい。人材の流動化は当たりまえ、いくら対策を講じても無駄なだけという姿勢では、まず優秀人材から退出、人材の補充不足でさらに残った社員が苦しくなり、続いて退出という負のサイクルに陥ります。

文責：奈良　学

採用時期や知名度など全く変わらなければ母集団も大きくは変わりません。
たとえば採用選考のコンテンツを一切変更しない状況で応募者のTOEICの平均点が200点上がったというような話は聞いたことがありません。突然理系学生の比率が何割も上がるというようなこともないでしょう。
たとえば採用選考のページを大きく変えて全部英語のコンテンツに替えて英語だけの説明会をすれば応募者はガラッと変わります。TOEICの平均スコアも猛烈に上がるでしょう。
それが刺激と反応の関係になります。

貴社が毎年変わっているのは何かを替えた結果であり、それをコントロールすることで母集団の質を高めることが可能です。セルフスクリーニングという採用選考のテクニックのひとつでもあります。

文責：三條正樹

採用チームが自力で採用業務を遂行できるよう組織を変えるべきです。他部署の人のボランティアを前提とした仕事のデザイン自体が誤りなのです。あるいは、採用チームを解体して部門に採用の権限を委譲する手もあります。

文責：清田　茂

中小企業にこそ「人的資本経営」志向が必要なのではないでしょうか。規模の小さな企業では、まさに「人材＝人財」のはずです。
社員の定着性が上がることで生産性の向上につながりますし、追加補充のための採用頻度が減れば採用経費の削減にもなります。社員の満足度があがれば仕事に対する意欲もあがり、イノベーション創造にもなり、そうした社員と接する取引先企業の満足度も上がります。
採用場面でも、「社員に対してやさしい企業」は大きなPRポイントになるはずです。
これまでは人に対する投資は、経費であり利益を押し下げるものという考え方が主流でした。しかし現在では、多くの企業が「人的資本経営」を重視する時代になっています。

利益幅の薄い中小企業でも、いやだからこそ目指すべきなのです。
業界の違い、規模の大小を問わず優秀な人材が不足し取り合いになっています。
人的資本の強化が会社の強さ、事業の継続性につながるはずです。

文責：奈良　学