人事改革、各社の試み

　社内公募制とキャリア採用は、双子の兄弟のようなものである。募集の対象が社外か社内かが違うだけで、志願兵を幅広く募る点で共通する。徴兵で集められる兵士よりも志願兵のほうが戦闘において強いのは当然だ。危険に対する気構えが違う。そのあたりに公募制の本質的な契機が潜む。記事中、東京ガスの公募制度に応募した人たちの次のコメントがある。

• 「自分で選んだ仕事、逃げることはできない」
• 「管理職の仕事よりも現場で得られる刺激の方をとりたい」

　私の認識では、公募制にむく仕事とむかない仕事がある。もっと積極的な言い方をすれば、次のような性質をもつ仕事は公募制にしないとダメである。

• 初年兵でも優秀であれば成果が出せる。
• 過去、配属の失敗事例が山をなす。
• その仕事に従事する人の平均年収が高い。
• その部署の仕事が会社の将来を左右する。

　公募制度がもつ利益を要約しておこう。

• 主体性をもって生きがいとするタイプにとって朗報。
• 結果責任の価値観を（社内に）根づかせることができる。
• 定期的に公募制度を実施すれば不断に仕事レベルをあげてゆける。
• 求める条件などを開示すれば、その仕事をめざして頑張る層が生まれる。
• 結果的に、公募制を敷いていない時と比較して仕事の成功率が高くなる可能性がある。

　記事によれば、東京ガスでは、年間1000人が仕事を変わる。そのなかで、この制度の恩恵を受けて仕事が変わった人はわずか40〜50人である。職務経験（をもった人）を部署の資産として捉え、抱え込んでしまう傾向性は、世界共通だ。そうした抱え込みからは、創造性の爆発は期待しにくい。

　自主的な意欲がエネルギーの集中と持続をひきだす。創造性の発露の条件は、自主的な意欲だ。創造性の戦いを強いられている業態、業界、企業は、部署の私物としてそこにいる人を捉えずに、もっと大胆な流動化促進に挑戦したほうがよい。

　公募制の活用は、そのための一つの具体的な方策である。