人事改革、各社の試み

　百貨店は二つのタイプに分けることができる。ひとつは、三越、大丸に代表される江戸時代の呉服店や有力商店を源にもつタイプである。因みに、三越、大丸とも300年前後の歴史をもつ。もうひとつは東急、阪急百貨店に代表される鉄道会社の1部門として誕生した電鉄系である。ターミナル駅に隣接しているのが特徴だ。

　さて、後者に属する小田急百貨店であるが、いろいろな理由から筆者はよく利用する。会社の10周年記念行事の引き出物、個人としては父母の香典返しに使った。担当者の印象は悪くない。新宿西口の店舗もリニューアル頻度が高い。経営意欲を感じる。通路が比較的広めにとってあるのは、昨今の百貨店全体の傾向であろうが、圧迫感がなくてよい。かまってくれる店の人も自分と同じくらいの年齢の人が比較的多く、気が楽である。

　小田急百貨店の改革に触れた記事中、次の点に注目した。

• 不採算店の閉鎖等で売り場面積が縮小するなかで年功要素の強い報酬制度では立ち行かない。
• 適材適所を貫くためにJリーグの入れ替え（降格）制度に似た新制度を導入した。
• 今年9月の異動では、300人の異動対象者中、新制度によって40人が降格した。
• こうした仕組みによって従来より10歳以上若い（有能な）売り場マネジャーが登場している。

　降格制度の運用は難しい。Jリーグの入れ替え方式は一つの具体的なヒントである。次のようなメリットがある。

• 明確なルールを開示し運用すれば、降格しそうなことが（自分で）よくわかる。
• 自然に降格しないように頑張るグループが生まれ、全体が底上げされる。
• 仮に降格しても入れ替えルールが明確であれば、再度昇格への道が残る。
• 若手を腐らせる既得権層はこの制度の厳密な運用によって消滅する。

　問題は(入れ替えの）ルールづくりである。一にも、ニにも客観的な尺度、指標をもつことが大事だ。売り場マネジャーをイメージして、具体的に（降格のための）尺度案を示してみたい。負の資産形成への貢献度をみる。

• 来店しなくなったリピート顧客の数
• 仕入先担当者を怒らせた回数
• 販売員のホスピタリティ度
• 販売員のヒマ度

　こういう尺度が重要である。簡便な測定器を作って、時系列でデータをみてゆく。負の資産形成への貢献度の高い順にたとえば5％から10％の人を降格させるとよい。昇格させるときは、これとは逆に、正の資産形成への貢献度をみればよい。