人事改革、各社の試み

　保険毎日新聞というと、どうしても「毎日新聞」グループとの関係を想像してしまう。保険毎日新聞社では、自社のホームページ上で社名の「毎日」は「Daily News」の意味で、毎日新聞社と関係ありませんとわざわざ断っている。

　生命保険、損害保険両業界で半世紀以上、日刊専門紙を発行し、業界で「保毎（ホマイ）」を知らないものはない（とも書いている）。

　新聞、図書とも直販方式をとっているので、一般には馴染みがない。新聞を購読する人には過去の記事を「HomaiWeb」で検索できる。便利な世の中になった。

　ところで、この記事は出色である。新聞記者は（一般紙、専門紙を問わず）価値ある社会の新しい動きに対してかく敏感であってほしい。記者がまさに、社会の木鐸（ぼくたく）としての役割を果たしているからだ。なぜか。

　（この記事によって）

• どうすればトップが記者会見で揃って頭を下げなくてすむか、が見えてくる。
• 「一事が万事」、時代がどこからどこへ動いているか直覚できる。
• ひとつの新規事業の紹介であるが、経営者に様々な施策上の想像を許す。
• 会社として取り組まなければならない大課題について多くのヒントが思い浮かぶ。

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　逆算方式でこのツールの価値を紹介する。記事中にある記述を筆者の流儀で解説しただけだ。

1. 組織の勢い、強さ、健全さを測るのは難しいが、その逆の「モラルダウン」の度合いを測ることは一定程度可能である。このツールをうまく使えば、「モラルダウン」の度合いを定点観測することができる。定点観測によって劣化している組織、部署が浮かびあがる。
2. 優れた人的資源を集めたのに期待された成果が出ない（読売ジャイアンツ症候群＝筆者）組織が仮にあったとして、その原因が人心の荒廃（モラルダウン）にあるのではないかという仮説を検証できる。
3. 優秀な社員の流出が頻繁に起こっている組織が仮にあるとして、その原因が人心の荒廃にあるのではないかという仮説を検証できる。
4. 異なる（部門、職種、出身母体等の）組織統合を行ったが、期待どおりの成果があがらない組織が仮にあったとして、その原因が人心の荒廃にあるのではないかという仮説を検証できる。
5. 画期的な人事制度改革を行ったのに、成果があらわれない組織が仮にあったとして、その原因が人心の荒廃にあるのではないかという仮説が検証できる。

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　参考までに、人心の荒廃を招くおもな心理的要因についての筆者説を列挙しておこう。ベンチがアホやから、のアホ・リストである。（以下は筆者の自著『どうすれば「最強の人事」ができますか』東洋経済新報社、26ページからの引用）

• 自分の意欲や能力ははっきりしている。どうしてそれが見えないの？

　どうして私ももっとうまく使ってくれないんですか、は悲痛な叫びである。白紙委任状の提出を受けたと思い会社はトンチンカンな場所に自分をおいている。どこまで続くぬかるみぞである。

• 自分のレベル、プラス、ほんのちょっとの上乗せがほしいだけ。

　自分のレベルにあった報酬ならどこでも貰える。ちょっとだけでも色をつけてくれれば気持ちよく働けるのに、ほんのちょっと削るようなさもしいことされるからいやなのよ。

• 私が会社に帰属する理由は、有用な能力獲得の場を次々と提供してくれるからです。

　多くの人にとって、生涯にわたって安定的な生計を維持するためには、交換可能な能力を少しづつレベルをあげながら身につけることしかない。使い捨て思想はほどほどにして、こちらの気持ちも少しはわかってください。

• 私の精神衛生を悪くすることばかり、どうしてそう次々と思い浮かぶのですか？

　会社は仕事をする場であって「忍耐心養成所」ではないと思います。意味がよみとれない、ただの思いつきのような改革はやめてください。やるならわかりやすく説明して同意を得てやりなさい。

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　東京海上日動リスクマネジメントの新サービスは、多くの引き合いをもつだろう。問題は、得られたデータの活用コンサルテーションの質にある。

　サービス提供者側は、このツールによって、従業員のモラルダウンを引き起こす組織構造上の欠陥、隘路、障害を特定できるとしている。

　そこまでは実感値として、誰もが漠然と感じとっていることの定量的裏付けで、意味や価値がなくはないが、千里の道の最初の一歩に過ぎない。

　問題はそこから先だ。医療の世界でいえば、ある患者について病変がどこにあるかまではつきとめがつく。その種類についても知見を導ける。どうやってその人を治癒するかが真の問題だ。

　そこから本当の意味での「コンサルテーション」が始まる。患者にあった治療計画づくりは、データベースから一意には導けない。

　心ある医師の側の「経験、失敗、研究、挑戦」というサイクルの幅と厚みがあってはじめて可能になる。

　東京海上日動リスクマネジメントに限らずその段階までサービスのレベルが届くために早くても10年はかかるだろう。