人事改革、各社の試み

　三菱ウェルファーマの社長以下の片言隻句は経営の任にある者に、たくさんの「考えるヒント」を提供してくれる。特に組織の再編について。以下にあげてみる。

• 人事制度は企業文化や風土を反映する。合併前の会社のどれかに揃えたり、つまみ食いしても結局うまくゆかない。まったく新しい企業文化や風土を創造して、それを反映する人事制度をつくらないといけない。
• 吉富とミドリの合併時は営業部門の統合に1年かけた。三菱ウェルファーマは、発足後半年で同じことができた。学習したからだ。経験はスピードをうむ。
• 出身母体が多いほど競争意識が働く。多重合併は効用が大きい。合併を繰り返すべきだ。
• 合併前の会社の得意分野が重ならない場合、研究開発で相乗効果を生む可能性がある。競争力のある新薬が登場することもありうる。
• 逆に、営業分野では力の分散という危険が発生する。取り扱う薬品数が増えてゆくと、ひとつひとつの薬品に対する（品質の）確信が希薄になってゆく。医師に会うのが怖くなる。
• ならば、合併効果を新薬開発に特化して考え、営業分野では、MRの担当分けの工夫でデメリットを減らすべきだ。
• 営業対象の200床（ベッド）以上の医療機関を、救急医療と非救急医療の2つに分けたほうが効率がよい。
• その分け方をすると、MR1人あたりの「主力製品数」を劇的に減らすことができる。他の分け方だと大きくは減らせない。今後、合併効果が会社の成績にあらわれるだろう。

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　複数の企業によってなされる合併の問題は、企業内の組織の統合問題と同期している。三菱ウェルファーマの合併経験で確認されたいくつかの原理原則は、組織内の部署統合（組織再編）問題に応用できる。次のようなルールをもてばよい。

1. 組織は統合、再編を繰り返したほうがそうでないよりも強くなる。
2. 統合によって、固定化した組織では生まれない「新しい価値」の創造を狙える。
3. 統合、再編することで生まれる別な危険がある。その危険を放置すると統合は失敗する。
4. 危険に踏み込み、それを利得に変える「発想の転換」ができたら1＋1＝2以上になる。
5. 統合後の組織の文化、風土の問題は重要である。過去をひきずらないほうがよい。
6. 有効な手段は、今までと違ったシンプルな評価基準の導入である。

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　現有体制のまま、企業を飛躍的に大きくすることは不可能だ。同じやりかたをして得られる利益は、時間と反比例するからだ。

　統合、合併を繰り返して、そこで得られる利得を最大化させ、そこで遭遇する危険を利得に変えるノウハウを身につければ、今までにない「大化け企業」が誕生する。

　秘密は、一にもニにも「合併を好み、合併を繰り返す、合併のプロ」を志向する考え方にある。示唆に富むよい記事である。