人事改革、各社の試み

　社会経済生産性本部が2002年に実施した調査（「第6回日本的人事制度の変容に関する調査」）によると従業員数が多い企業ほど社内公募制への期待がつよく、5000人以上の規模の会社ではほぼ3社に2社は何らかの形で社内公募制を導入している。

　また、過去の（同じ）データと比較すると、社内公募制導入のスピードが90年以降急速に高まり、大企業においてブーム化している印象がうかがえる。導入の動機としてあげられる理由のトップは、新日本石油と同じで「新規事業に積極的に挑戦する意欲の高い人材を全社員の中からひろいあげたい」である。

　日経新聞4紙に記事検索をかけると新日本石油と同じように（新規事業に限定して）社内公募制を導入している企業名をしらべると、NTT東日本、ソニー、伊勢丹など著名企業が多くならぶ。現代の梁山泊といってもよいかかる一流企業において、新規事業を任せるためには「公募」が必要だという事実に注目したい。

　なぜか？

　天下の大企業に入社し優秀社員という折り紙をつけられる人の特徴を列挙してみよう。（　　）は新規事業に向く人の特徴である。

• 感情的でない。（思い込みが強く感情的に見える）
• 自分の考えをうまく説明する。（何をいっているかよくわからない）
• 同じ失敗を二度とやるまいと考える（今度は成功するかもと考える）
• 信頼できる事実がない限り信頼を控える（すべて自分の直感にかける）
• 正解がない問題には興味をもたない（正解がある問題には興味がない）
• 計算できる部下で固める（同じ夢をみる人が集まってくる）
• 法令、制度、前例を知悉している（知らないことを武器にする）
• 危険をよける（危険に近づいてゆく）
• カオスをきらう（カオスを好む）
• 矛盾をなくそうとする（矛盾に可能性を予感する）
• 部下を統制しようとする（部下・統制に興味がない）
• 人脈こそすべてと考える（共感できる人しか興味がない）
• 喜怒哀楽を顔に出さない（感情を爆発させることに抵抗がない）
• 差別、セクハラのリスクがつきまとう（その手のリスクは心配がいらない）
• 叱責していないようで叱責だけをしている（一緒にスタディすることしかしない）

　きりがないからやめよう。

　優秀層の特徴としたのは、筆者が40年近くみてきた人物画である。日本の大企業優秀層の共通的特徴を描写したもの。

　（　　）の中は、徒然草第60段にある盛親僧都をモデルにした筆者の創作だ。盛親僧都は吉田兼好によれば、当時の代表的知識人である。この段は真乗院に盛親僧都とてやんごとなき智者ありけり、という書き出しで有名。

　最新学説を次々と発表しつづけたイメージがある。よほど変わった人だったらしいが嫌う人はなかったとも兼好は書いている。

　二つの人物像の距離が開き過ぎているゆえに、大企業は公募して自社に埋もれている盛親僧都を探す以外に手がないのである。むべなるかな、と思う。