人事改革、各社の試み

　日経産業部の藤本秀文記者の署名入り原稿。概算の行数87、400字詰めで10枚近くの労作記事である。創業15年でITベンチャーの雄となったフューチャーの成長神話を解き明かそうという強い記者の意欲が行間から伝わってくる。藤本記者が創業者語録として紹介した以下のコメントがおもしろい。順序に意味はない。

• 「戦略は現場にある」
• 「顧客重視と現場重視とは同義だ」
• 「大手はあぐらをかいてふんぞり返っている」
• 「大手ではできないサービスや技術を提供すればよい」
• 「自分なら安価で信頼性の高いシステムを構築できる」
• 「現場の意見や要求を聞けば業務の改善や技術の底上げにつながる」
• 「経営者の仕事は社員の主体性や能力を引き出すための環境づくりだ」

　オープンシステム的発想が社内の人事評価にどのように応用されているか。記者の目の動きを忠実にたどって追跡をこころみる。

• 社員は毎年1月から3月にかけて前年度（1〜12月）の自分の仕事を振り返り、発表する。
• 社長を除く全、役員社員がこの振り返り（個人評価プレゼンテーション）をする。
• このプレゼンの日時は社内のイントラネットで公開され、聞きたいものが出て自由に発言してよい。
• 自分がなぜ、なにを、どうやったか、働き手は訴える。その訴えにたいして疑義がだされる。
• その疑義に対して働き手はさらに自分の考えを詳しく述べる。
• プレゼンおよびプレゼン後の参加者とのやりとりが上司による評価の重要な根拠になる。

　（もしこの紹介のとおりであるとすれば）フューチャーでは、社長をのぞくすべての役員、社員が自分の仕事ぶりに対して公開裁判を毎年1回受けることと同じだ。人事評価はブラックボックスの中でなされるもの、という常識がものの見事な挑戦を受けている。

　筆者はこうした考え方を成果主義に対比させて、レビュー主義と呼んでいる。アングロ・サクソンとよばれる英語を母国語とする人たちが、世界地図上で多くの支配面積をもつのは、（筆者に言わせれば）彼らが成果主義をとるからではなくレビュー主義をとるからである。

　レビュー主義とは強い否定のパッションである。否定されている価値を列挙しておく。

• 自分にのみ有効な理屈
• 成果を伴わない意欲
• 事実に基づかない断定
• 背任（＝公約未達成）

　収益力は、付加価値を投影する。フューチャーが高い収益力を維持できているのは、「大手はあぐらをかいてふんぞり返っている」とみる現実への嫌悪感を、嫌悪感のままで終わらせないで（人事評価の手法にみるような）具体的なツールに落とし込んで、実行しつづける「知恵と勇気」が（指揮官に）あるからだ。

　「知恵」「勇気」とも評論家には求められないものだ。ベンチャー魂といわれる「破壊と創造のパッション」だけが生み出すもの。その根源は「かくあってはならない」という強い怒りである。藤本記者はその間の機微を余すところなく伝えている。

　読むだに身のひきしまるよい記事である。