人事改革、各社の試み

　いわずもがなであるが、生保業界の営業最前線の人事改革の背後には、社会問題化した「保険金不払い問題」がある。

　問題発生の背景には、生保各社がバブル崩壊後、かつて経験したことがない低迷期に入ったことがある。生保各社の主要な収益は、知られているとおり下記の三つの利益からなっている。

　一つは、預かり資金の運用が予定よりもうまくいったことで生まれる利益で利差益と呼ばれるもの。
　二つは、死者数が予定よりも少なかったことで生まれる利益で死差益と呼ばれるもの。
　三つは、事業費用が予定よりも少なかったことで生まれる費差益と呼ばれるもの。

　バブル崩壊後、資金運用部署では多額の逆ざやを抱え続けた。運用益がマイナスに転じたのだ。また、保有契約が減少したために、費差益も悪化し続けた。この二つのマイナスを取り戻すためには、「死差益」の操作という禁じ手を使うしかない。

　具体的には、契約者に正当な支払い事由が存在しているのに、理屈をつけて保険金、給付金等を払い渋る。生命保険の存在意義を自ら否定するこうした営為が社会問題化したのは衆知のとおりだ。

　記事中に、「今回の事務サポートセンターの導入は、保険業界を揺るがせた昨今の保険金不払い問題から顧客の信頼を回復するための一つの取り組みと位置づけている」という表現がある。

　禁じ手を使われた側からみれば、そっちじゃねえ、という気持ちだろう。管制塔内の管制官のミスを、飛行場現場作業員の努力で繕おうとする印象につながりかねない。

　死差益操作行為と営業最前線とは直接的関係はない。したがって、保険金不払い問題で離れた契約者を取り戻す手段としての「営業職員制度改革」は、迂路であって本道ではない。

　職員の綱紀弛緩や未熟によって大事故を起こす運輸事業者等の問題とは性質が違うからだ。

　さはさりながら、この記事で紹介された営業職員向けの事務サポートセンター（コールセンター）設置はよいアイデアである。日本生命の再生のカギを握るかもしれない。そのあたりを考えてみたい。

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（自社コールセンターをうまく使う保守サービス業者）

　顧客との最前線が自社コールセンターをうまく使っている事例がある。

　家庭用の機器の保守サービス業者である。家庭用機器が機能不全に陥った場合、メーカー、使い手側とも、宅急便を使って、壊れた物を送り、修理して送り返すのが便利である。しかし、物によってはそれができない。わかりやすい例は、トイレ機器である。

　メーカーの修理センターに電話をして、点検、修理を依頼する。家にきた修理マンの名刺はメーカーのものではない。修理専業事業者の名刺だ。彼らの仕事ぶりをみると、要所、要所で携帯電話を使っている。こういう対応でよいかの確認を自社のコールセンターととっているのだろう。修理が終わった後のチェックも電話で指示を仰いでいる。

　こうしたやりかたであれば、修理技術者の負担はすくない。要所、要所でどうやったらよいか、問題解決力のある者に相談しながらやればよい。熟練度、経験度にバラツキがあってもその弊が機器利用者に及ばない。ユーザーの立場であればなおってくれればそれでよい。

（コールセンターの営業最前線への応用）

　上の話題での保守サービスマンの動きを様々な事業分野の営業最前線に置き換えてみよう。

　未取引の相手であれ、既取引の相手であれ、マニュアルに書いてないボールを目の前にいる営業マンに突然投げてくるのが顧客である。そのボールを営業マンが臨機応変に「正しく」返さなければ商売にならない。

　ある営業マンは「正しく」返せるが、そうでない営業マンもいる。不ぞろいの営業マンを抱えて走らざるを得ない。どこの会社の営業部署でも同じだ。

　顧客は営業マンを選べない。ピンからキリまでというが、ピンの営業マンにあたればよいがキリにあたったら出入り禁止を言い渡したくなる。

　こういうときに、営業マン向けのコールセンターが有効だ。

　今、お客様からこういう問い合わせを頂戴したのですが、どういうふうに対応したらよいのでしょう、と営業マンがコールセンターに尋ねる。過去に同じやりとりを何度も経験した熟練者が、それはこう答えたらいい、という。

　営業マンが落ち着いて尋ねられたことに答える。尋ねた方は、会社のよくわかっている人に聞いた上での答えなので、まあ大丈夫だろうとなる。取引を阻む障害が一つずつ取り除かれてゆく。

　面白いもので、目の前でなされる営業マンと自社との電話でのやりとりを顧客は必ずしも不快には思わない。こちらの質問にメチャクチャに回答されるよりも、責任がとれる回答をくれた方がよほどいいからだ。

（コールセンターに誰をおき、どう処遇するか）

　自社の営業最前線からの照会、問い合わせに答えるコールセンターを設置するときに、だれをそこに置くかが課題だ。その上で、その職種をどう位置づけどう処遇するか。

　筆者の見解は、営業の経験が最も長く、しかも確実に実績をあげてきたグループをそこに置く、である。相撲の世界に喩えれば、関取を長く務めて現役を引退した力士に新弟子の指導を委ねるようなもの。

　その条件にあてはまる人はすべて適任かといえばそうではない。営業最前線向けのコールセンター業務に適する人は、次のようなタイプだ。

1）要領よく話ができる。
2）状況が把握できるまで、根気よく尋ねる。
3）状況を把握してから、指示を出すまでの時間が短い。
4）自信をもってシンプルな指示を出す。

　営業の経験が長い人の年収は高い。結果的にコールセンターは高給とり集団になる。それでよいとみる。処遇についていえば、固定給プラス出来高払いをプラスすればよい。そのためには、コールセンター業務の生産性を測る客観的な尺度を用意することだ。そうすれば彼らのモチベーションは落ちない。

　記事にもあるように、営業からの問い合わせ内容を営業職員個人別に記録、分類、集計、評価すれば、営業職員のレベルを把握することができる。これも大事な経営情報である。

（様変わりする営業前線）

　上のようなコールセンター体制をとった場合、従来の営業マンとは異なった営業の仕方が要求される。何もかもを自分でやりきる営業スタイルは不要になり、コールセンターと二人三脚で仕事ができる人たちが求められる。

　コールセンターと二人三脚で仕事ができるタイプの営業マンとはどういう人か？

1）顧客が言っていることが正確に分かる。思い込みがない。
2）自分の手持ちの知識や経験で答えられるかどうかが判断できる。
3）かりに答えられないと判断した場合、顧客に自社のコールセンターに問い合わせてもよいですか、と自然な感じで尋ねられる。この資質は特に重要だ。
4）コールセンターに照会したときに、コールセンターの人が困るような尋ね方をしない。
5）なぜ、なにを、尋ねているか、顧客の置かれている状況を踏まえてうまく伝えられる。
6）コールセンターからの回答を理解することと、それを相手にうまく伝えられることは全く別だということをよく知っている。この資質も重要だ。
7）自分がうまく顧客に伝えられる自信がもてるまで、コールセンターとの対話を続ける。

　これらは、IT業界の現地法人のITエンジニアをうまく使いこなす「ブリッジ・エンジニア」と呼ばれる職種の人たちに求められる職能である。ブリッジする相手が自社のコールセンターになるわけだ。

（よい営業マンのイメージの変容）

　生命保険であれば、多額の保険契約を取って来た人がよい営業マンだった。そういう時代が終わったのかもしれない。むしろ、保険契約の完全な履行をモニターする顧客側のエージェントになる人がよい保険の営業マンかもしれない。

　同じことが自動車ディーラーの営業マンについても言えるだろう。新しいクルマを次から次へと買い換えさせるのがよき営業マンではなくなった。そうではなくて、買ってもらったクルマをうまく使いこなしてもらうために保守チームとうまく仲立ちをするのがよい営業マンかもしれない。

　そう考えると、記事中末尾の次の文章があらためて重みをもつ。

…今後も、先手先手でお客様の気持ちを汲み取り、喜ばれるサービスを提供することで、当社を『いい会社だ』と思ってもらえるようにしてゆきたい。

　「死差益」の操作に手を染めるという経営トップの腐食が続けば話は別だが、そうでなければ顧客の利便性を高めるための、営業職員向けのコールセンター設置による信頼回復策は、妙手妙案、ことによると再生の王道かもしれない。

　日本生命の今後に注目したい。