人事改革、各社の試み

　まず、（記事にある）三洋電機の新しい昇進・昇格試験制度の要点を抽出しておく。

（対象者と格付け）

• 三洋電機本体の従業員、約24000人が対象
• 格づけ等級は7段階
• 職制との対応　7級：事業部長　6級：部長　5級：課長　4級：主任　

（合格率）

• 従来は4級昇格試験で“2〜3割”
• 新制度では合格率の目安を置かない

（受験資格）

• 従来は上司の推薦が必要
• 新制度では上司推薦を自己推薦に変える

（昇格基準）

• 従来は、職種ごとの筆記試験があり、受験者には予め受験用テキストを支給し準備を求める
• 新制度では役職者で構成する「能力・格付け判定委員会」が面接や論文等で審査、判定する

（新制度導入の狙い）

• 社員一人ひとりの個性を伸ばす
• 会社と社員のコミュニケーションを円滑にする
• 組織を活性化させる

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　記事末尾に伏線的に埋め込まれた「記者からのメッセージ」がある。この部分を読み落とすとこの記事の正しい理解はできない。以下の部分だ。

…（三洋電機は）創業家出身の井植敏雅氏が4月1日付で社長を辞任するなど（トップ）人事の混乱もあり、社内の動揺は完全には収まっていないという。自己申告に基づく昇格試験の実施には、自ら三洋を引っ張っていこうという気概のある人材を発掘する狙いもあると見られる。

　この文章から逆算してゆくと、三洋電機の考え方の大筋が読める。筆者は次のように読み解く。

（等級の上の人たちがイエスマンになっていた）

　上司の推薦制は裏返せば「自分の意に添う人」の登用と同じである。ピラミッドの上から順にこうした原理が登用において働いていたとする。会社の要所、要所にイエスマンが座る。イエスマンとは何か、自ら三洋を引っ張っていこうとする気概を去勢されてしまった人たちだ。忠誠を尽くす相手は自分を登用してくれた親分である。親分がそのまた親分に忠誠を尽くす。社内派閥抗争につながってゆこう。

（このままだと有為な中堅層がごっそり辞めてしまう）

　日本の大企業を支えているのはトップ層ではない。（筆者のみるところ）課長層である。優秀な課長層を優秀な主任クラスが支えている会社が強い。優秀な課長、主任がごっそり辞めてしまったら後がない。トップ人事の混乱は中堅層に「見切りをつけさせる」導火線の働きをしかねない。それを食い止めるためには有為な中堅層に「ポジション」を与えるべきだ。迂遠な筆記試験をやるヒマはない。

（面接と論文なら乱世に強い人間を見分けられる）

　筆記試験は、一定の論理に基づく受験者の序列化システムである。「正答」の数で序列化を行うところに特徴がある。言い換えれば「正答」がないような状況下での判断力についてはこのシステムでは判定できない。面接や論文は違う。問題への取り組み方の披瀝を求めることができる。平時と乱世とに分けて考えれば、登用における「正答」主義は平時の思想であり、「面接」主義は乱世の思想である。

（誰でもいい、切り取り御免でやってくれ）

　三洋電機が置かれている環境は厳しい。乗ったまま充電できる電動アシスト自転車「エナクル」、パワーが落ちにくい充電池「エネループ」、性能の良いカーナビ「ゴリラ」など、ユニークで消費者受けする単品をもっているが、薄型テレビなどの主戦場では全敗といってよいくらい負けつづけている。主戦場で勝てないとジリ貧の危険がある。主戦場で勝つ人材とはニッチに関心をもたず敵の領土に入って切り取りができる人材だ。優等生はしばらく置いて、志願してリーダーになろうとする野武士型にここは任せたらどうか。

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　佐野精一郎新社長の「社員一人一人の個性を伸ばし、組織を活性化させる人事制度」という表現の真意はこのあたりにあるとみる。背に腹は替えられないのである。

　人的資源のアセスメントを生業にしている筆者から三洋電機に贈ることができるエールがあるとすれば以下となろう。

• 自己申告を文字どおりにやっていてはいけない。
• 「目利き」が人事記録を渉猟して上から順に「適材」をみつけることが先だ。
• 次に「人たらし」に出動をお願いして、上から順に「適材」を説得する。
• 「適材」に受験マインドを植えつけるのである。
• 「適材」が受験したら、全員を合格にし、要所中の要所におく。
• 課長と主任の組み合わせに腐心することが大切。
• 「目利き」「人たらし」ともに24000人の社員の中に必ずいる。
• 文字面で生きている官僚に「目利き」「人たらし」の社内探索を任せるとすべてが灰燼に帰す。
• 「目利き」「人たらし」の動員がうまくできれば新制度は成功する確率が高い。