人事改革、各社の試み

　企業の合併・買収が日常化するなかで、合併効果を確実に出すことの難しさが指摘されている。そうしたなかで、日本HPは、主力であるサーバー事業において着実に合併効果をあげている。その秘密は何か？

　筆者は横河電機と米ヒューレット・パッカードの合弁でうまれた横河ヒューレット・パッカード時代の先輩たちの経験が日本HPとコンパックとの合併に陰に陽にいかされていると考える。

　横河ヒューレット・パッカードは、51％を横河電機、49％を（米）ヒューレット・パッカード社という資本構成で出発した日米大企業による合弁である。父が日本人、母がアメリカ人の国際結婚であるが、2社の共通点は意外と多い。その一端を紹介しよう。

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　横河電機は大正4（1915）年に、建築家・工学博士横河民輔が、東京府渋谷町に設立したベンチャー企業である。研究所組織として出発したが、5年後に株式会社組織とし、名前を横河電機製作所とした。大戦後ほどなく株式公開を果たした。

　創業者の横河民輔は、（Wikipediaによれば）医師の息子として生まれ、東京帝国大学で建築学を学んだ。卒業後、三井財閥の三井元方に入社し、三井系企業の建築物の設計を行なった。その後、独立して横河建築設計事務所を開設した。

　横河建築設計事務所の主な作品として、三越日本橋本店、（旧）三井本館、帝国劇場、日本工業倶楽部等多数がある。（現存する）国会議事堂が建設された時に横河民輔は設計委員を勤めた。

　横河電機の創業者が大正、昭和初期の有能な建築デザイナーだったことは覚えておいてよい。橋梁の横河ブリッジ、計測・制御の横河電機はいずれも建築家民輔が生み出したもの。建築事務所を含めすべて今に至るまで命脈を保っている。

　横河ヒューレット・パッカードを経て日本HPにまでその創業精神が引き継がれているようだ。

　横河民輔の創業精神を形容すれば、高い次元での「知と美」の融合であろうか。その精神が人間という対象に働くとき、「社員一人ひとりを育てる」思想となる。それはイコール、個々人に対する“成長、発展にむけたR＆D”思想にほかならない。

　ヒューレット・パッカード社の起原は、昭和14（1939）年、スタンフォード大学電気工学科を卒業したビル・ヒューレットとデイブ・パッカードが共同して作った庭先のガレッジベンチャーである。その経緯もまたおもしろい。

　創業5年前のこと、デイブ・パッカードとビル・ヒューレットはコロラド州の山に2週間の予定でキャンプと釣りに行った。そこで意気投合したことから2人の物語がはじまる。

　創業1年前、パッカード夫妻はカリフォルニア州パロアルト、アディソン通り364の家に引っ越す。ビル・ヒューレットはその家の裏にあるコテージを借り、ビルとデイブはそのガレージで運転資金538ドルを元手に負帰還（フィードバック）の研究事業に入る。

　彼らのフィードバック研究は、音声装置をテストするためのオーディオ発振器として結実する。以後、高調波の各種アナライザなど設立初期のHP製品のすべての基礎にこの技術が応用されている。

　ビルとデイブの538ドルの元手をもってなされた初心を、ヒューレット・パッカード社では『ガレッジ・スピリット』として社是の一つに掲げ、今なお称揚し続けている。

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　小田晋吾社長が記事中でいう「我が社の伝統である社員一人ひとりを育てる気風」は、日本HPとおつきあいさせて頂いている筆者の立場で、至るところに窺うことができる。たとえばメンタル疾患者問題への取り組みにおいて顕著だ。

　多くの大企業は「メンタル疾患者予備軍」といってよい人を採用時に忌避しようとする。それを助言する有力な適性テスト会社も現にある。

　日本HPは全く異なるスタンスをとる。むしろ、そういう人たちを積極的に取り込み、会社を強くするための運動展開につなげることを考える。天下万民、衆生救済、一人ひとりを育てる気風の発露である。

　ちなみにHPではメンタル疾患という言葉は使わない。ストレス関連疾患とよぶ。日本HPのこの問題への考え方を要約すれば次のようになる。

　（以下は2006年7月28日における日本HP採用マネジャーの日本エス・エイチ・エルでの講演要旨。この講演は出席された多くの会社の共感を呼んだ）

• ストレス関連疾患は、会社の責任において起こることが多い。
• 社内調査の結果、主要原因として、仕事と人のミスマッチ、過重労働の二つが浮かびあがった。
• 仕事と人のミスマッチは、（1）適材適所配置の検討が不十分、（2）ミスマッチに上司が気づかない、（3）ミスマッチによるストレス耐性の弱化に周囲が気づかない、等に起因する。
• 過重労働は、（1）過残業問題への認識不足、（2）チーム内の協働体制が不十分、（3）タイムマネジメント技術を教えない、等に起因する。
• いずれも、職場が（1）競争激化、（2）変化への対応、（3）先行き不透明、（4）人員削減、等のプレッシャーに目がゆくあまり、働く個々人の「安寧」に十分に目がいっていない結果であり、会社責任である。

　ストレス疾患対象者において顕著な性格的特徴をもつ人が、仮に応募し選考に残った場合、次のように考えたい。

• そういう人ほど「可能性を含む」。
• 同タイプは各ビジネスユニット（事業部）においてハイ・パフォーマーに多くみられる。
• そういう人を採用しストレス疾患発症につなげないように、（1）入社後の適正配置、（2）上司のたえざる観察、（3）慎重で忍耐強い育成に会社として努力する。
• 継続的な職場環境の改善をとおして、過重労働問題とリンクさせないように努力する。
• 結果として、個人の福祉、社会貢献、企業の発展への道が開ける。

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　小田晋吾社長の「1200人が書いた従業員サーベイ上のコメントを休日返上で読む」は、上に書いた日本HPの「社員の安寧を願う」気持ちの実践である。

　筆者の持論であるが、従業員サーベイは書いてくるコメントに意味がある。項目別のデジタル集計を否定するわけではないが、経営トップが傾聴しなければならないのは心ある社員の直訴だ。次のような場合、コメントをきりとってボードメンバーが読みあうべきだ。

• 文章、用語、用字に乱れがない。
• 表現に一定以上の抑制が見られる。
• 簡潔でわかりやすいがインパクトが強い。
• 自分の仕事に誇りと愛情をもっていることが窺える。
• おかしいこと、あまりにヘンなことをずばりと指摘している。
• 指摘の仕方に「奥歯にものがはさまった」ようなところがない。

　ボードメンバーがそれを真に受けて「虎穴に入って虎子を得る」勇気をもてるかどうか。会社発展の分岐点である。

　横河民輔、ヒューレット、パッカード。彼らの「高貴な人性」は、日本HPにおいてまぎれもなく生き続けていると筆者は思う。この記事はそのことをあらためて感じさせてくれた。