人事改革、各社の試み
HR領域のプロフェッショナルが独自の視点で新聞記事を読み解いたコラムです。元記事のジャンルにより、各社の改革事例紹介である「人事改革事例」編、改革のキーマンに焦点を当てる「ひと」編があります。2008年更新終了。
神鋼商事
人・story＝神鋼商事社長 森脇亜人さん
日本型人事＝年功序列＋成果主義
2004年11月19日 フジサンケイビジネスアイ 朝刊 28面
記事概要
成果主義導入の失敗を元担当者が書いた本がベストセラーになっている。神戸製鋼の人事畑に14年いた神鋼商事社長の森脇亜人（つぐと）さんは人事のプロといえる人だ。森脇さんは成果主義に加えて「委員会等設置会社も失敗例が少なくない。欧米の手法をそのまま導入しても挫折する」と断言する。「多くの企業が実力主義を標榜しているが、日本独特の人事制度の良さを捨てていいわけがない」。森脇さんが考える日本型人事とは年功序列と終身雇用に成果主義を融合させたイメージだ。「相当知恵のいる仕事だが、日本企業の強さを持続していくためにはそれが必要だ」と森脇さんは語る。会社に対して一律の忠誠心を期待できない今、社員の個性と持ち味を生かしきった企業が残る。「企業は本当の意味での人材教育競争に入った」と語る森脇社長の表情は厳しい。
文責：清水 佑三
HRプロならこう読む！
人材育成とは事業育成とみつけたり
コメンテータ：清水 佑三
記事中、森脇氏は「企業は本当の意味での人材教育競争の時代に入った」という。その背景と具体的なイメージは？
筆者のてもとに、（つい先ごろ入手した）経済産業省、経済産業政策局の若手がつくった「産業人材をめぐる課題と対応」と題する小冊子がある。ここに次のような記述がある。
学卒新人の数がへってしかもレベルが下がり、企業の労働生産性の上昇率も下がりつづけてゆく。右を見ても左を見ても八方塞りのような状況だ。一人ひとりの生産性を向上させるべく（企業間で）必死の人材教育競争が行われない限り、先は見えない。
背景を説明する理屈としては通っているが、人材教育競争のイメージについては今ひとつはっきりと見えてこない。人材教育競争とはそもそも何をいうのだろうか？
森脇社長の話に耳を傾けよう。彼の舌鋒は鋭い。（筆者の）文飾を多少交えて再現する。
「研修担当者は、英語教師を相当数雇って研修プログラムをつくり、コベルコ（神戸製鋼所）流の英検テストを全社的に推進して社員の英語力レベルアップを期待する。いくらやっても全社員の英語レベルはあがらない。いつのまにか研修制度が形骸化する。同じことを別な方法でまたはじめる。英語が必要な部署の人の英語レベルを格段にあげればそれでよい、という視点がない。そんなことは必要上もうやっている、にも気づかない。目的に事業家の視点がない」
「研究部門は床の間だ。役に立っているのかいないのか分からない。知的レベルの高い人がいろいろなことをいう。関心事の中には株主は存在していない。自分にとって面白い研究の話ばかりだ。そんな研究はやめちまえ、という人が誰もいない。それをいえる人をつくるほうが先だ」
「人材育成プログラムではない。そんなものはいらない。会社全体の体質強化プロジェクトだ。メーカー系の商社なのだから儲かるコアビジネスをつくれる人材の育成だけが勝負の決め手になる。人材育成＝事業育成だ」
森脇社長の目線には全社員の英語力向上などは入ってこない。ひたすらコア事業を立ち上げ儲けまでもってゆける人材をどうやって早くうまく安くつくれるか、に関心がある。具体的なアイデアは記事中にないが、研修屋さんの問題意識とは隔絶した経営者の危機感が感じ取れる。
小中レベルの算数力を落としたのは研修屋さんともいうべき文部官僚と情熱を欠く小中の算数教師たちである。かれらを教育の場からねこそぎパージしないことには何もはじまらない。
厳しい仕事と顧客だけが人を鍛える。けが人も落伍者も当然出る。人が育つとはもともとそういうものだ。安全無害なゆとり教育カリキュラムで人をつくれる、は甘ったれた幻想である。森脇さんの必死の訴えをそう聞くべきだ。