人事改革、各社の試み

　この記事には、セブン−イレブン・ジャパンを立ち上げ、ここまでもってきた鈴木敏文の経営哲学といってもよいものがちりばめられている。ランダムにあげてみよう。（　）内は筆者の補注である。

• 実力主義を貫くこと自体が公平な評価
• 出る杭をひっぱりあげる（のが経営の力）
• 評価制度はガラス張り（に意味がある）
• 能力主義の精度と比率を（不断に）高めてゆく（ことが大事）
• 数値とプロセスに分けて評価する
• 評価の核はセルフチェック制度
• 仕事ぶりを上司とともに評価する格好
• 客観性の高い二重、三重の体系
• セルフチェック、プロセス評価を通じて立体的に評価される
• 上長が主観的に評価しようとしてもできない（仕組みをつくる）
• （結果として）処遇に対する納得感がでる
• （処遇に不満をもたなくなると）それだけ業務に臨める
• 加盟店あってのFC本部という発想（がすべて）

　記事中にも一部指摘があるように、他社の評価制度との違いをあげると、

• 加盟店主という（いわば）外部者の声を最大の評価情報としている
• 到達数値ではなく、（売上の伸びなど）価値増加度を比較している
• 同僚の尊敬度合いをガラス張りにし次期DM（課長）が浮きでる仕組みをつくっている
• 成果をもたらす過程についての上司との共同スタディを重視している。納得感という点では最高
• 会議におけるケーススタディの出来栄えを評価軸におくことで分析力重視の企業風土を醸成
• 成果主義評価制度への懐疑的風潮を一蹴しさらなる「幅（範囲）と深さ（精度）」を追求している

　ここから鈴木敏文の経営思想がよみとれよう。以下のように要約したい。

• 加盟店の店主間の繁栄競争の仕組みをつくることが目的
• 8人の店主に1人のコーチがついて育成競争をさせればよい
• 育成の仕方をウォッチして育成の実力をもつ人とそうでない人を見分ける
• 育成の実力を個人のノウハウにとどめず発表させることで組織のノウハウに転化させる
• 最後列者であってもきらずに世間並みの生活保障を約束する（村社会の実力主義）
• 最前列者であっても世間からみて飛びぬけてよい処遇はよくない（同上）
• 入社年次別の競争システムを崩してはいけない（条件が違うものの競争はプロの世界）
• 結果、過程、数値、複眼、多層、自己概念をガラス張りにすることが評価の本質的契機
• 評価制度は「正しい評価とは」を追及するためにだけ存在する。透明性と合理性が条件

　鈴木敏文に対して積年抱いてきたイメージを再確認している。彼がしたいことは経営というよりも「人間という摩訶不思議な存在」に対して「より確かな知識」を追求することではないのか。

　 人の心と行動について普遍性をもつ知識を得る学問を心理学という。彼はそれ（＝人とは何か、何ゆえに存在するのか、どこから来てどこへゆくのかの思索） を、文献研究や条件を固定した実験によらず、資本主義というグランドで1プレーヤーとしてプレーすることで行っているのではないか。

　あくなき真理への追求が、彼をしてここまで透徹させたとみる。

　1人の類いまれな人間の生んだ類いまれな作品がセブン−イレブン・ジャパンである。

　鈴木敏文は、凡庸の経営者とはまったく次元の違う挑戦をしている、と思う。