人事改革、各社の試み

　日経産業部の川崎満記者の「旭硝子研究」論文である。本文だけで推定2200文字ある。ビジネス誌などの類似記事に比べ、誰が読んでも わかる「平易さ」に特徴がある。特に「賃金制度の仕組み」という囲みは出色だ。日本企業史における賃金制度の推移が絵解きされている。わかりやすいし要領 がよい。なるほど、なるほどと読める。

　川崎満記者によれば、旭硝子の賃金制度は次のような変遷をたどっている。

• かつては職種を問わない全社一律の職能等級制であった。
• 年齢給、家族給を廃止した。
• 全社一律の賃金制度を「総合職」「技術職」「一般職」別三本立て制度とした。
• 総合職は目標管理制による準年俸制。実績に関係なく毎年新規にゼロベースで評価される。
• 技術職は要求技術の習得度合いで昇給額がきまる職能成果給制。前年の実績に積み上げられる。
• ただし積み上げは45歳までとし、それ以降は例外処理として積み上げを認める。
• 一般職は職務の内容と仕事ぶり（遂行状況）に応じたランク制。

　総合職、一般職の扱いについては多くの企業との違いはみられない。要約的にいえば、総合職、一般職とも与えられている裁量の大きさ、仕事の影響度 によって一定の年俸（額またはランク）が予約される。狙ったとおりゆけば予約どおりの賃金が支払われ、満たなかった場合は減額される。

　管理職、総合職ではくくりが大きくなり、目標の定義が時々の戦略、状況が勘案されて「ファジー」になる。結果的に狙いどおりにいかないことが多く、減額幅も大きくなる。一般職は事務機能が中心なので減額ではなくランクの滞留となる。

　旭硝子において特徴的なのは、技術職における評価の考え方である。前年評価（実績）の上に翌年評価が積みあがる方式を残している。同時期に総合職と技術職に別れて入社した者どうしを比較して考えればその違いがもつ意味がわかる。

　総合職従事者においては、毎年、ご破算に願いましてはでゼロベース評価される。状況や展開次第でアップダウンする可能性が出てくる。技術職従事者 においてはそれがない。アップダウンがない。階段を上るスピードは要求技術の習得度に応じて変わるが、少なくとも下の段に下がってしまうことはない。

　この考え方の根底に、硝子技術の連続性、蓄積性という特殊要因が作用しているとみる。技能が一人ひとりの手先の感覚に宿ると考えた場合、組織とし て、連続性、蓄積性を重視しないと危険だ。評価に対する不満でベテランがやめていってしまう。20年かけて習得、蓄積された技術があれば、それを会社の宝 として考えようという思想が垣間見える。

　中印（中国、インド）における技術者の台頭は、こうした長期にわたって培養、発酵した技術・技能には及ばない。かりにそれがある工業製品において クリティカルな価値をもつとすれば、技術者の移転のほか、その工業製品には中印といえども手がでない。旭硝子の新人事制度における技術者優遇の視点は、そ のリスクを織り込んでいるとみる。

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　「制度設計」「考課者」の見出しがついた部分もそれぞれ面白い。しかし「フィードバック」と見出しがついた部分で紹介されている「一計」はユニークだ。フィードバック面談の実施率を高めるための方策であるが、概略は次のとおり。

• 考課者と被考課者による「フィードバック面談」は年4回おこなう。
• 忙しい管理職、総合職は「フィードバック面談」をしたことにしてさぼることがある。
• 新しいシステムでは、考課される総合職はイントラネット上で自己評価を記入してゆくことが出発点になる。
• 前回の結果について考課者からのフィードバックが終わっているかを画面上で質問される。
• ノーと回答すると先に進めないようになっている。（嘘をつくと後が怖い）
• （フィードバックをさぼった時は）前回のフィードバック面談からはじめることになる。
• 宿題を忘れると次の単元に入れない仕組みと同じだ。結果として100％の実施率となる。

　とるにたらない児戯に類することではない。制度の運用とはこういうことをいう。制度をつくればそのまま動くと考えるほうが児戯に類する。

　時価1兆円を超える企業でありながら、ROEは10％を超えているのが旭硝子だ。歴史のある製造業ではめずらしいことだ。この記事を読んでよく理由がわかった。

　本質的なこと、大事なことをケレン味なくさらっとやる智恵と勇気があるのだ。良き伝統である。