人事改革、各社の試み

　日本の大規模の事業会社で（名称は別にして）部、課、班制を抜本的にやめようというのは確かに珍しい。ただやめるだけではなく、営業案件ごとに機動部隊を編成する組織論も新鮮である。企業における組織とは何か、今後どうあるべきか、日本テレコムの変革事例を契機に考えてみたい。

　今までの組織論を知る上でよいNHKのテレビ番組がある。NHKスペシャル「変革の世紀」第2回『情報革命が組織を変える』（2002.5.12放映）である。

　この番組において（番組）制作者は、マサチューセッツ工科大学のトーマス・マローン教授の組織の変容をテーマにした研究成果を引用しつつ、従来のような軍事組織（ピラミッド型の命令・報告システム）の企業への適用という時代は終わったとみている。

　（組織論のイロハを説くようで恐縮であるが）いわゆるピラミッド型組織をよしとする理論は、ドイツ北東部のプロイセン王国における（陸軍）参謀総長ヘル ムート・フォン・モルトケによって19世紀に創られたとされる。モルトケの組織論のエッセンスは次のように整理できよう。

• 数万の新兵を徴兵し即戦力とするためには、彼らを単純な手足としてみる見方が不可欠である。
• （軍を人体になぞらえらば）前線の徴兵兵士は手足の「筋肉」にあたる。参謀本部は「頭脳」にあたり、通信技術が「神経」にあたる。
• 「頭脳」「神経」「筋肉」をそれぞれ強化し、バランスをよくしてゆけば百戦してもかならず勝てる。

　モルトケの戦略論は、孫子の兵法とともに人口に膾炙しているが、注目すべきは戦略論よりも上に述べた組織論である。なかんづく、中央、前線、神経の三つの役割が明確に定義されていることだ。

　企業でいえば、モルトケの参謀本部にあたるのがトップ、前線の兵士にあたるのが一般社員、伝達中枢にあたるのが管理職ということになる。

　（世界の最先端企業がとっている実際の組織形態の変容を調べてゆけばゆくほど）ピラミッド型組織論は、歴史的な使命を終えたとするのがトーマス・マローンの主張である。

　マローンが指摘する21世紀型の組織のイメージは、次のような番組中のナレーションと教授へのインタビューによってほぼつかめる。

−（宇宙空間の星が線で結ばれている図を映し）空間に浮かぶ白い球体が組織のメンバーである個人です。所属する部署はありません。一人ひとりがつながる丸い広場は個人が参加するプロジェクトです。広場は個人が自発的に結びつくことで次々と生まれます。さまざまな専門性をもつ個人が縦横無尽に結びつくことで新 たな組織のパワーが生み出されるのです。

−（現実の企業において具体的な）姿を見せ始めたマローン教授のいう21世紀型の組織、そこでは個人の裁量が大幅に認められるようになります。しかしその一方で、これまでのピラミッド型の組織とは異なり、自分の仕事や居場所は自分で確保しなけらばならなくなるのです。

−「新たな組織では自分自身で何をすべきかを探さなければなりません。その際、個人に求められるのは、やるべきことが決まっていない不安定な状況におかれても決して動じないという能力です。そして一見関係がないと思われる情報や誰もが当たり前だと見逃している情報の中に新たな価値を見出す力が問われることに なるのです」（トーマス・マローン）

　新しい21世紀型組織の成功要件として、トーマス・マローンは次のように言及している。

• カオスの中で自分の道をみつけだし創りだす人が新組織メンバーの有資格者である。
• 専門性のほかに、主体性、自律性、問題意識がない限り、新組織にはなじまない。
• さらに重要なのは、メンバー一人ひとりが創造性をもつことである。
• 創造性は誰もが当たり前として見逃している情報の中に、新しい価値を見出す能力と定義できる。
• 個人の専門性、能力、裁量を交換しチームによって解決できる「新しいテーマ」のもとに随時、自発的にチームを結集（修正、廃止）できる能力をもつ組織だけが、社会的有用性を創出できる。
• 上からの指示どおりに動くことをよしとする「指示待ち症候群」は、この新しい組織からお呼びがかからない。次第に組織内無業者の地位に転落してゆく。

　日本テレコムが導入を図ろうとしているプロジェクトチーム型組織は、トーマス・マローンの描く未来組織図に限りなく近い。

　このアイデアが実施に移されて、かりに挫折を余儀なくされるとしたら、上で述べたような成功要件を現在の日本テレコムが満たしていない場合だろう。

　創造性の破片もなく真に自発的でもない社員は、いくらまってもプロジェクトに参加せよ、というお呼びがかからない。そういう現象が日常的におきたとき、会社はどのようになるのだろうか。

　難度の高い挑戦の典型的な事例だと思う。